管理一个商贸公司学问可大着呢。毕竟是个公司，无论大小，它都自成体系，所以涉及到很多管理问题，今天酒说为您带来一个酒商老板总结的日常管理手册，谈到了关于“如何留住骨干”、“怎样授权”、“有的钱不能省”、“如何招聘”、“老板尽量唱红脸”、“怎样涨工资”等诸多实际问题。

1.如何留住骨干　　

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，那我就只满足公司20%的骨干。我的方法是发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!

2.关于授权　　

记得公司刚有十多个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个要酒的电话，还得安排开票、送货、结账，每天来得最早，走得最晚。有一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直就是十多个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明这个客户没啥库存压力，有能力进货，但就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步?!

小公司发展过程中15人是个坎儿，50人是个坎儿，200人又是个坎儿，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人的坎儿。要是一个人能力强，可直接管理七八个人，要是能力一般，则只能直接领导四五个人。现在有些分销商直接打电话给我，问销售政策，问能不能优惠，我一般回复都是：“哎呀真对不起，具体业务员是怎么跟您谈的我也太不清楚，这样吧，我马上让业务员跟您联系。”

3.有的钱不能省　　

刚开始做酒的时候也就一两个人，自己进货、接单、送货、结算、跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题，问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”

第二天我就找了个会计公司，一月几百块钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

4.关于招聘　　

这些年没少招聘，虽然有业务经理，但招聘这事儿我都是亲自来。企业的文化是我定的，应聘的人跟文化是否相符，没人比我更清楚。

刚开始没有经验，每回招人都找最好的，底薪一千多的业务岗位经常招大学本科生。后来发现，招来的人根本留不住，这些大学生心高、气傲，即放不下面子，有下不得辛苦，每个月拿到手的就是那点底薪，当然留不住。我也因此吃了很多亏，因为人员流动过快导致了市场上留下很多弊病，比如客情不深，坏账增加等。后来，我渐渐发现，比较适合做酒水业务，而且能够比较稳定的有两种人：一种是年轻的小伙子，尤其是20多岁开朗活泼，还有点酒量的，他们很容易在圈子里面结交一些朋友，提成定的高一点，他们能做的很好。另一种是三十岁以上的大姐，她们比较踏实稳定，韧性十足，而且“念叨”的能力特别强，每次铺货也好、压货也好，她们总能凭借“持久战”获胜!

此外，后勤岗位上，比如库管、开票员这类职位还是用家里人比较省心，家里人在“节流”的问题上更自觉，更用心。

5.老板尽量唱红脸　　

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?

刚干公司时，找不着当老板的感觉，平时又最烦管人，而且我觉得业务这个工作需要宽松的工作环境，所以员工有什么问题我很少说。结果造成了公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间。这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来从日本企业那里获得一些启示，日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

6.当老板和开车　　

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。尤其现在酒业形势不明朗，关于发展方向，战略规划都不清晰，这个人也很迷茫，政策经常朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。老板要做的就是制定一个保守一点的“两年规划”，两年内坚定不移的执行这个规划，不至于在经营上出现致命的错误，能将公司平安带进高速上。

7.按时发工资　　

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对)，但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如酒商一般到到年底都会向厂里打款，要么凑任务拿返利，要么获得来年进货的高折扣。这些资金紧张的情况对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

• 共2页:
• 上一页
• 1
• 2
• 下一页