在一次培训课上，一个区域经理向笔者大倒苦水的同时，并要我给他“支招”：近期，他在四川的一个大经销商三番五次在他耳边吹“资金吃紧”，要赊货。

面对这种情况，他应该怎么办?

期间，我问他的态度是怎样的?“想直接了当的回绝。”他的理由简单而又有力——经销商没钱那是他自己的事，况且如果真的帮经销商实现了“空手套白狼”，搞不好还会把自己陷下去。

跟着他又表示了更多的担心：这家经销商在自己的那个区，销售占比达到了1/3强，如果真的与经销商闹僵了，或者因此在当地市场造成了自己产品的供给不足，再或者是把这家经销商开掉重开一家经销商，不论是对公司还是对自己都会造成很大影响。

在经销商因为各种原因总爱哭穷的普遍事实下，我相信，有不少的营销同仁，都和上面的那位区域经理面临着同样的难题。

可是，我们又是怎样解决的呢?

经销商哭穷的7种主要可能及其辨别途径

销售问题的繁杂和市场作战的艰苦，其中一个重要原因就在于问题的多样性。从这个层面上来说，如果一听到经销商说“没钱”，就习惯性的条件反射为经销商捂着钱袋想套货，就理解为“看来我得加紧做好重开经销商的准备了”，李政权认为，这在需要自己和经销商抱团打天下，携手共进互依存的情况下，都是不够成熟的想法。

因为，在经销商哭穷的背后，实在有着不少的可能。

一、图谋“跳墙”，圈你的钱。

这种经销商非常狠。它们通常是那些遭遇难以逾越的债务问题、违法问题的经销商，采取这种行动，就是为了在“大限“来临之前，狠狠捞上几笔。还好的是，这种经销商比较鲜见。

主要辨别途径：①即将“跑路“的人，自然不会向从前一样，勤勤勉勉搞管理、做市场;②是否在给自己的家人安排后路;③其他的供货商是否也在该经销商处遇到了和自己一样的问题;④讨债传闻及相关执法部门的出现;⑤该经销商是否遇到了后果很严重的官司。

二、有钱也说没钱，就是想用赊销套货。

面对这种经销商，我们需要搽亮自己的眼睛。因为，其背后的潜台词可能是：把钱腾挪出来搞多业投资和扩张，其间风险的不确定性，足以让我们的应收帐款回笼之日遥遥无期;赊更多的货欠更多的货款，好更好的控制我们。

当然，在我们采取行动之前，所需做的就是要为这种经销商进行定性。

主要辨别途径：①通过考量经销商前一、两年的经营情况，近几个月的月营业额，每个月的经营、管理成本及其资金周转率，就能比较轻易的对改经销商有钱、没钱作个定性;②是否正准备推出自有品牌或进军其他产行业实施投资和扩张;③其他供货商近几个月在该经销商处遭遇的资信问题。

三、哭穷便于争取到更好的铺底、帐期等支持政策。

这是种非常普遍的现象。这种类型的经销商往往抱着三个目的：一是要认清你坚守原则的“把关”底线，以方便自己不停的张嘴要东西;二是妄图更多的得到销售政策支持上的好处;三是把钱捂在自己腰包怎么都比“急急忙忙”掏给别人安心。

主要辨别途径：①看看经销商是怎么对付其他供货商的;②是否有其他的供货商答应了该经销商的什么要求;③我们的竞品又在宽待与支持其经销商上采取了什么样的动作;④最近的竞争态势发生了怎样的变化。

四、多业投资或者是经营管理不善，导致流动资金吃紧。

做生意难免遇到一些坎坎坷坷，而这，又难免让经销商在一段时间内出现流动资金吃紧的问题。

主要辨别途径：①是否发生多业投资及扩张动作;②是否出现了创业成员及股东分家，资金分剥的情况;③是否遭遇被骗;④是否出现了销售不力，营业额连连下滑的情况;⑤经销商从前述困境中挺过来的可能性。

五、对我们的产品缺乏信心。

这种情况也比较常见，它通常发生在五个时期，一是我们和某经销商进行合作的初期;二是我们推出新产品的时期;三是经销商在运做我们的产品一段时间之后，收益不大的时期;四是我们所在的企业在核心高管、经营绩效等方面发生重大变故的时期;五是经济不景气，对自己产品造成重大消费影响的时期。

这种现象似乎比较好辨认，但我要提醒大家的是别被经销商所表现出的假象所蒙蔽，因为，几乎每一家经销商都有着争取铺底、帐期政策的企图心。

主要辨别途径：①经销商在运做其他产品上所表现出的展业及销售提升方面的过往经历;②经销商的业务人员素质，网络覆盖及市场维护能力;③自己产品相对竞品及其经销商手上其他产品的销售支持力度;④经销商哭穷要政策的时机。

六、以没钱搪塞压货的压力。

与前述相关内容有所不同的是，这种情况主要发生在我们压货、冲量，而经销商又明知无法达到返利目标，没有必要积压资金的时期;经销商被自己的对手以更大或更稳定的利诱进行策反的时期。

主要辨别途径：①自己产品在当地市场是否(可能)达到预期销售目标;②经销商及其下游成员的库存周转与消化情况;③经销商哭穷要政策的时机;④是否留意到对手跟该经销商的接触程度，对手产品的竞争力又是怎样的。

七、实力欠缺，真的没钱。

我们碰到这种经销商的很大一部分原因，就在于自己对经销商考量的失职和急于“嫁女”的心态。但是，当我们踏上这艘船之后，已经不是检讨自己前期工作的时机了——现在是为以前没做好的功课进行补课。

主要辨别途径：①经销商办公环境及经销商软硬件的配备;②企业及销售规模的大小;③赢利能力的多寡;④企业人员的平均工资在当地市场处于什么样的位置，及其按时发放程度。

这几条足矣。

破解，手准胜过手狠

当我们搞清楚了经销商到底有钱、没钱，弄明白了经销商哭穷背后的具体原因之后，我们就会少走一些弯路，少做一些连自己都后悔的事情。

比如，我们不会因为开掉原经销商，而又在新经销商处面临哭穷老难题的时候而懊恼，我们也不会因为一次枉纵，让自己在不断哭穷的经销商处越陷越深、越来越被动而追悔莫及。

当然，所有的这一切，都需建立在我们认准自己的经销商，而后采取正确的行动的基础上的。

下面，笔者基于前述几种经销商哭穷的情况，分别进行一些有针对性的探讨。

一、对第一种类型的经销商而言，我们要考虑的已经不是他有钱没钱和是否答应其赊销的要求了，而是到了加快自己进行新经销商储备的步伐，为接管市场做好准备的时候了。

当然，在这个过程中，我们还不妨反过来多关心一下原经销商，帮他的公司及家庭做一些力所能及而又不让自己卷进是非中的事情。这，有利让我们提高自己在渠道中的“魅力指数”，并得到相应的回报。

二、对第二种和第三种类型的捂着钱袋哭穷的经销商，还有什么好说的呢?当然是拒绝。但是，这里面，可能需要讲究一些策略和借助一些技术手段。

比如，在原来的价格体系中，针对经销商设立一个赊销价，进货成本高就意味着利薄，就可能将经销商到了嘴边的话堵回去。

再比如，在表明公司不可能提供赊销的立场的同时，答应他我们可以和他一起想办法，让他度过“资金紧张”的难关——给他联系一个相邻的经销商，让那个经销商多进一些货，或将库存调拨一点给他(哭穷的经销商的利益极可能会被调货给他的经销商吃掉一些)。

这样，我们既表示了自己对经销商的关心和支持，又能让他因为利益关系而另行“凑钱”去。当然，类似的方法还有不少。

不过，如果在经销商哭穷的背景中，还掺杂着直接竞争对手调整相关政策的因素，这个时候，我们可能就需要将信息反馈回公司，以争取赊销之外的其他方面来给经销商一点补偿，稳定自己的渠道体系。当然，这得结合自己产品在市场中的竞争地位等因素，来综合进行判断。

三、对流动资金确实吃紧的第四类经销商来说，如果他有能力在不长的时间内度过危机，如果他以前的信用程度很好，如果他的渠道体系健全、销售能力很强，如果他在你管辖的区域市场占有很重的地位，如果我们的产品是他的主推产品，如果他有被扶持的潜力，这个时候，你可能就需要和经销商一起想办法，来帮他克服缺金少银进货的问题。

可是，办法又在哪里呢?

比如：向公司争取相应政策;协助经销商分析资金吃紧的问题所在，提出让他的资金加速流通与变活的办法;加大为经销商提供协销的服务，帮他减少库存、增加应收帐款的回笼速度;帮他与其他经销商进行“搭桥”，增加解决资金吃紧问题的渠道等等。

四、就第五类对产品没信心的经销商来讲，要尽最大努力守住答应赊销的口子。

其中的一些办法需要用好：

首先，我们要对自己的产品有十足的信心，不仅要善于和同级对手进行比较性分析，还要将自己的产品和经销商及其朋友手上的现有产品进行横向比较。

其次，我们的铺底、帐期等政策或许比不上自己的对手那么灵活，但在积极服务经销商开展助销等方面却不能输给自己的对手。

其三，协助经销商，将自己手上现有的市场支持等资源用足用好。

其四，在帮助经销商赚钱之外，还要多沟通，多让经销商感受到我们对他的关心和重视，及其我们是多么的维护他的利益，让他信心更足。

五、对第六种经销商来说，发生哭穷的情况往往都和我们的产品在当地市场销售不佳有着很大的关系。基于此，我们首先需要搞清楚的就是销售差的原因，以解决如何让销售提起来，让经销商的库存周转得更快的问题。

这可能需要我们多从自己身上找原因，以更大的努力投身到帮经销商赚钱的实际工作当中去。

假如是因为我们的对手的策反而让经销商哭穷，那么，我们最好找到自己的对手是谁，并分析将经销商继续留在自己阵营的可能性，如果无望，我们现在考虑的就是如何清收尾款和开发新经销商的问题了。

六、当面前的哭穷对象是第七种类型的经销商的时候，我建议你在给自己一记耳光之后，再回转身来告诉你的经销商：有多大能力办多大事情，公司现在决定再在本地市场开发一家经销商，和你共同运做这片市场。

我们也许还可以告诉他，在自己新开经销商之前，公司还会给他一段时间，看他能否在某某时间段以内，达到某个铺货率与销售指标，在市场支持方面，自己可以帮他实现些什么和协助他做到怎样的程度等等。以刺激经销商要吗去主动的想其他办法找钱(而不是一没钱就找到自己哭穷)，要吗接受现实。

当然，这么直接的话可能并不适合需要维护企业及自身形象，需要维护渠道忠诚度的我们。但我要提醒大家的是，在实力薄弱的经销商和公司给我们的销售指标之间，往往存在天然的冲突。

如果这家经销商连最基本的销售人员都没有能力配备到位，也没有把自己的产品当着主推产品来经营的话，还是早点下手撤换他吧。