在白酒的营销的过程中，实际上就是不断的在做“推”和“拉”两个动作。拉动动作，就是企业通过品牌的推广、产品设计、形象展示等多种营销组合手段，使消费者主动购买产品;推动动作，则是指企业推动渠道的设计，通过销售队伍的推广，把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。

建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好。销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。一方面，高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户，可以把企业中非常好的运作策略思想传递给客户，可以很好地向客户展示企业的形象，可以帮助企业实现超越竞争对手的目标;另一方面，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品的款项，同时还要确保顾客满意。总之，通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或服务，这就是销售队伍的核心作用。

我们既然认识到团队的重要性，打造一个高素质和专业的团队是每个企业管理者的目标，而现实情况中，每个团队都会或多或少出现各种各样的问题。常见的问题有以下几种：一是销售人员懒散疲惫，二是销售动作混乱，三是销售人员带走客户，四是销售队伍“鸡肋充斥”，五是好人招不来，能人留不住，六是销售业绩动荡难测。

一、影响销售团队建设的三大原因

1. 首先最重要的是结构设置不当。

销售目标的确定、销售的组织形式(是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分)和流程(出货流程、回款流程、应收账款管理流程、费用审批流程、核销流程等等)的搭配等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题。

2. 其次是过程控制不当或没有过程管控。

有一部分公司使用纯粹的结果管理，只要完成业绩有问题也不管不问，销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，长期这样下去，公司也就没有什么管理可言了。

3. 最后一个方面是评价和培训不到位。

在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的做法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。还有很多公司不重视对销售队伍的培训，销售人员想要业绩达成只能“八仙过海，各显神通”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户;有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户;有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。

以上三点组合起来，销售队伍最终会形成一种不良风气，自我陶醉、自高自大和不满现状的思想就会出现。在这几种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制，才使得他们的思想渐渐地转变，使许多消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以，不能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包括结构的原因、管理控制过程的原因，也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。

二、四个方面打造高效型销售团队

白酒产品属于快消品范畴，需要效率型的销售队伍，比较关注销售覆盖面的广度，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。对应效率型销售管理者需要注意四个方面，一是控制业务整体过程，二是加强细节固化，三是营造积极的团队氛围，四是引入内部竞争机制。下面我们就把这四个方面详细的说一下。

第一是控制业务整体过程。

销售团队的工作是围绕着核心目标开展的，为了提高目标的达成率，我们需要把控目标制定，目标分解，动作匹配，细节动作分解，业务动作执行，结果把控和评估等等业务过程。例如针对柜台导购销售，就要控制导购员的每一个细节动作，包括如何问候客户、如何探询顾客的背景、如何有效进行产品展示、如何有效处理客户异议、如何推动客户购买流程等等。管理控制柜台导购销售，就要将这5个关键步骤拆分开来，然后要求导购人员反复演练每一个过程，以便非常熟练地掌握这5个过程中的一些核心技巧，最后反复地充满热情地用在客户身上。还有对于中层管理人员的年度规划、费用预算、会议管理等过程，对于基层业务人员目标分解、线路划分、日常工作步骤动作等业务过程把控。

第二是加强细节固化。

基层人员的工作不需要有太多的创新性，我们需要把基础业务动作标准化来提高整个团队的工作效率，他们只需要把这些标准化的动作做细就可以了。例如，柜台导购员在探询顾客的需求时，需要反复运用不同类型的提问技巧。由于他的客户数量非常大，可能每位客户还要接触好几次，那么他在按照5个关键步骤操作的过程中就很难创新。如果每一个过程都要创新，那么他肯定非常累，肯定难以承受这种反反复复的过程。所以，对于这种以效率为导向的销售模式，最好的办法是把所有的过程都固化，例如在销售手册中固化每一个动作或者标准话术，就是让导购员把相关的内容背下来，那么在运用的时候，问题就会自然而然浮现，而不需要太多地调动思绪。在比如业务员拜访终端客户的访前准备、进店审视、礼貌问候、检查物料、整理陈列、库存盘点、建议订单和约定再次拜访的8个步骤。

第三是营造积极的团队氛围。

所谓注重团队的积极氛围，是指在各种各样的团队活动中，如早晚例会、各种各样的互助活动等，都始终保持一种积极的氛围。人改变环境的可能性比较小，而环境改变人的可能性就比较大。在斗志昂扬的氛围中，偷懒的人会被排斥;在风清气正的氛围中，投机的人会被排斥;在团结互助的氛围中，自私自利的人会被排斥。举个例子：有一个保险公司的销售团队，要求每个业务员早晨一定要笑着出门，通过这种方式确保整个队伍都处在亢奋状态。

第四是引入内部竞争机制。

引入内部竞争机制的核心目的是杜绝团队一潭死水，让团队“活”起来，销售团队不是后台坐班工作，作战部队需要保持高昂的士气。内部竞争包括3个重要方面：一是强调末位淘汰。这个月业绩不好，就要警告了，如果下个月还是业绩不好，那就必须辞退，让销售团队了解公司的底线;二是引入小组竞赛。例如将一支销售队伍分成两个组，相互展开竞赛。不仅组与组之间竞赛，而且每个人之间的竞赛、这个月与上个月以及今年与往年同期也在展开竞赛;三是超额重奖。例如每到一定阶段都要对队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等。每个阶段都有不同的奖励机制，激励每一位业务代表。

通过以上四个方面，把销售团队从一开始的“乱战”到“形整”，再从“形整”逐步走向“神聚”。当销售团队的每个人脑子里想的都是如何把客户搞定，最终实现目标，我们就达到了管理的核心目的。(原标题：销售团队带不好的三大原因与四点建议)