从全国酱酒消费者当前的接受度来看，虽然酱酒在行业中，尤其渠道层面十分火热，但在消费者层面，酱酒中度消费市场所占比重仍然不是很大，比如说湖南、山东、重庆等省份均属于酱酒中度消费省份。

而对于酱酒中度消费市场来说，行业中的渠道成员对于酱酒均有所认知，尤其是目前酱酒热的情况下，不仅渠道中的经销商在寻求理想酱酒品牌产品的代理权，而很多渠道终端商也正在逐渐接触，以及选择销售酱酒产品，从而完善自身销售的白酒产品矩阵。酱酒中度消费市场，由于渠道商对于酱酒品牌和产品具有浓厚的兴趣，而且不少渠道商仍然没有合适的酱酒产品，所以此时，正是酱酒品牌布局渠道的绝佳机会。鉴于此，对于酱酒中度消费市场，当下最适宜的营销模式是渠道驱动营销模式。

01、认清渠道驱动营销模式的5个关键点

对于酱酒的渠道驱动营销模式来说，酱酒品牌与在大众市场强势的浓香酒品牌不同，因此在关键要素的设计上需要区别对待。

从目前酱酒主要品牌来看，除了茅台、青花郎在酱酒高端市场占据优势之外，其余主要酱酒品牌主要运作次高端腰部市场，同时辅助运作高端酱酒市场，以及少量品牌运作大众酱酒市场。在这样的品牌和市场情况之下，酱酒品牌在中度消费市场，其渠道驱动营销模式主要是做适合酱酒次高端腰部产品销售渠道网络的搭建，而次高端市场从目前整个白酒行业来看，也逐渐成熟起来，在300元-800元之间，已经形成400-500元的主流档位，以及700元左右的重要培育档位。

针对上述分析，在酱酒中度消费市场，酱酒品牌若采取渠道驱动营销模式，须在以下几个关键要素上明确认知：

1、避免走入渠道认识的误区：渠道驱动就像大众酒一样全面运作渠道。打密集分销战、深度分销战、打快速突击战、人海战术战、打全面攻击战、资源消耗战，都不是好的选择。任何一个品牌，尤其处于亟需开拓市场的酱酒品牌，资源是有限的，全面资源投放，起点就脱离企业发展的聚焦原则。其次企业的精力是有限的，什么都想做，导致最终什么都做不好。

2、渠道营销模式设置的前提：需要精准的对消费者画像，目标消费群要清晰。酱酒品牌第一步需要知道自己产品的主要消费群体是谁?他们具有什么特征?他们经常在哪些渠道场景中出现?他们的购买习惯和购买渠道是什么?

3、渠道模式先定：市场启动前需制定一套相对明确的模式。不少品牌在启动市场的时候，容易犯的错误是营销模式不明，而主要依靠区域市场摸索，同时渠道策略模糊，仰仗领导指导，这样势必影响市场正常的开拓。

4、渠道驱动的关键网点选择：需要精准选择渠道网点，并制定相关选择和运作标准。在关键网点选择上，切忌盲目选点以求机会性突破，而不注重渠道质量与数量控制，不注重网点分级与产品的匹配性，而寄希望于普遍撒网、重点收鱼。对于此，笔者有两点建议：一是建立选点标准，即网点的甄选标准、建设标准。二是资源聚焦使用，即圈划运作重点，从而形成核心突破。

5、渠道驱动的关键策略体系：制定明确的策略保障关键点来保证渠道建设效果。建议遵循以下三项原则，原则一，聚集原则，实施资源聚焦、初期进行一定前置投入;原则二，精耕原则，端正渠道开拓心态，要循序渐进、精耕细作;原则三，可持续原则，关键渠道的可持续性滚动发展，实现点上深挖突破。

02、渠道份额切割，实现业绩增长的“16字方针”

所谓采取渠道份额切割的业绩增长模式，是指酱酒企业在酱酒中度消费市场，不是所有渠道都去运作，而是只做核心渠道，通过核心渠道的放量，来切割市场蛋糕，从而实现业绩的不断增长。

建议酱酒企业在酱酒中度消费市场，可以采取以下“十六字指导方针”开展渠道拓展工作，“集中资源，点上突破，打造示范，树立样板 ”。在选取样板目标市场之后，首先对其谋划布局，即所谓的谋划先行，良好的开端是成功的一半。在样板市场，形成样板商家+样板小区域+样板店+样板团购人群的总体结构布局，尤其需要成功开发渠道核心盘。样板市场打造成功、提炼总结模式之后，可以对其他市场进行复制，从而形成大区域市场更快速的突破。

对于渠道份额切割的业绩增长模式，其核心策略就是聚焦资源建立局部优势，并且核心渠道的打造开拓节奏也很重要，初期及很长一段时间内的目标都是做局部优势或局部第一，而不是做全面第一，成为全面第一那是终极目标、最终最理想的结果。如何通过渠道驱动营销模式，在目标市场做出局部优势或做到局部第一，需要聚焦资源在以下四大块面，建立局部优势：

1、样板小区域打造：样板街建设

样板街选择：以位置好、辐射影响力强为考核标准，一个县区单位选择样板街1-2条集中打造;样板街以高档产品打造为主，建立小区域氛围形象;在样板小区域核心适销网点，开展“五一”工程，在与其他酱酒品牌对比中实现销量第一、酒店第一、排面第一、氛围第一和客情第一。

2、样板渠道打造：关键核心盘塑造

建立以关键核心盘塑造为出发点，形成 2大核心盘(主要驱动力)+2小核心盘(辅助推广)重点突破的营销模式。具体包括以团购公关为主导的消费者核心盘;以核心名烟名酒店为主导的核心盘;以A类酒店为主的核心推广小盘;以高端宴席为主的核心推广小盘。

3、样板店打造：核心店联盟体工程

以区县为单位，如开展金牌店20家(G20)联盟体打造工程，区级市场和人口大县可适当提高数量;设定一定销量指标，如金牌店要求单店年销售额达5万元;金牌店要求建立多层级管理服务体系，如针对业务员、区域经理、大区负责人和经销商，不同人员层级建立不同服务频次和服务标准;针对样板店如何打造，建立氛围要求标准、制定丰富政策、做核心联盟体情感沟通会议举措(如开展四会举措：签约启动会、日常品鉴会、经销商联谊会、年度/半年度经营会)等。

4、样板人群打造：以团购公关为主导

03、两种产品有效组合模式

白酒是一个有着极宽价格带的特殊产品，单瓶售价能从几元卖到上万元价格不等，而不同价位产品，其消费者又具有很大不同，因此一款产品很难打天下，需要实施有效的产品组合策略，并投放到渠道中进行运作，从而最大化借力渠道势能。

然而，对于酱酒来说，又不同于传统的浓香酒、清香酒和米香酒，不论是在消费档位认知上、渠道接受度等外部条件上，还是酱酒企业自身具备资源、市场基础等内在条件上，其又具有一定的特殊性。因此，以渠道驱动营销模式为主的企业，建议实施以下产品有效组合策略：

1、明确产品的不同定位和作用

实施产品有效组合的前提是产品的开发，而产品开发的出发点是要明确产品的不同定位。通常在企业产品组合里，大家把产品分为形象产品、利润产品、走量产品以及战术产品，一般情况下，形象产品是产品里的高端体系，承载企业最核心的卖点以及产品理念的输出，利润产品是中高端产品，具备较强盈利能力，走量产品是中低端产品但盈利能力较弱，主要通过规模实现总体盈利，战术产品则主要用于针对性打击竞争对手，通过价格对抗竞争对手的利润产品，具有扰乱对手阵脚的功能。

对于酱酒来说，通过目前行业多年运作，在消费者认知上自带高档、高端属性，因此酱酒产品的开发和定位，需要结合品类自身特点进行一定变通。建议主要开发两种组合产品，一种是战略形象产品，另一种是利润走量产品(利润与销量结合)。在开发策略上，可以结合自身优势和市场特点，从领先型、追随型和替代型三个方面进行考虑。

2、根据渠道驱动模式建立产品有效组合的模式

产品组合不是简单的高中低凑数，也不是模仿别人生搬硬套，而是根据自身优势和渠道要求，建立有效的组合模式。从当前酱酒企业主要运作中高端及以上价位的现状，并以渠道作为主要驱动力的市场来说，有两种有效的产品组合模式，一种是头狼+群羊的产品组合模式，另一种是群狼的产品组合模式。

所谓头狼+群羊的产品组合模式，即选取一款产品作为头狼，将全部资源集中聚焦投入到头狼产品之上，从而实现点上不对称资源进攻，打开渠道市场，然后通过头狼产品培育成功，带动其他群羊产品的发展。对于此种产品组合模式，尤其适合资源优势不是很明显，品牌力暂时还不强的酱酒企业，通过某一点来放大资源，从而占领消费者市场。

所谓群狼的产品组合模式，即精准选择核心档位，并在几个核心档位重点运作产品，通过对核心档位占有，培育出群狼产品。若做群狼产品组合，建议酱酒企业最好以产品的系列化操作、系列化培育来运作，一是不用分散精力，有利于节省资源，二是系列化产品相互借力，有利于节省时间。对于此种产品组合模式，需要企业有较强的资源保障，同时对于组织的要求也相对较高。

很多企业在做产品开发时，因为缺少有效的市场分析，用自己的眼光来决定市场的需求，开发了自己认为不错的产品，结果并不被市场认可，所以上述产品有效组合模式，还得在产品开发上根据模式做好匹配。

04、打造核心终端的3大关键

由于酱酒品牌及酱酒产品相对较高的消费价值和价格，因此真正能够产生销量的流通网点数量也是有限的，因此酱酒流通渠道的选择适合采用“二八定律”，需要主抓市场核心终端，对核心终端进行打造，并做好以下三大关键动作：

1、核心店打造之新店开发

适时制定各阶段新核心店开发实施计划。配套新核心店开发目标任务分解表(分市场、分渠道、分品系、分人员)，配套新核心店开发完成时间计划表(从年度、季度到月度、周度的时间推进计划)。

新核心店开发策略：新核心店开发类型分为全新空白网点开发、现有普通网点提升、对竞品网点进行转化。新核心店开发动作为总结标准化开发动作，如从选店-客情公关-签订合作激励协议-生动化-动销促进-季度/年度奖励，六个基础动作方面，建立一整套体系。新核心店开发考核奖惩措施，即针对新核心店开发目标计划，制定各阶段专项考核奖惩方案，并将厂商人员全部纳入考核范畴。

2、核心店打造之氛围工程

核心店氛围工程标准制定：建立氛围建设标准，制定“五一”亮化工程。

一个产品陈列墙：在店内黄金位置形成产品陈列墙，占据大排面，挤压竞品展示空间，必须在酱酒品牌展示中，保持自身在陈列上第一或第二位优势。

一个空箱堆头陈列：为了方便堆箱陈列的执行方便和易操作性，建议用不少于4个产品空箱，用胶布垂直粘贴成一个整体，要求堆箱陈列于进店入口处、或店外门口处、或带户内落地窗处等显要位置。

一套专柜展示主画面：专柜顶端，根据店面档次、柜子档次、以及店内主销产品档次综合考虑，展示对应战略品牌主导产品主画面;专柜内产品下方，根据陈列产品、阶段性活动宣传需要，设计适合尺寸帷幔画面，展示主题性活动主画面。

一个核心网点展示杯/牌：对于核心店，颁发“××金牌店”，制作奖杯形状或展示牌形状陈列于专柜中，或固定于如收银台处墙面显眼位置;对于上述展示杯/牌，进行全区域统一编号。

一组灯箱片或展示箱：在每家核心店制作如2个灯箱片为一组，投放于店面宣传;或在每家核心店制作2个展示箱为一组，摆放于店外门口显眼位置。

其他店面大氛围包装物料：除上述5个必做选项之外，根据店内外情况，具体可参考不局限于如制作门头店招、店内外墙面主画面包装、柱贴、玻璃门推拉贴、落地窗包装、吊旗、镜框画、X展架/KT板(可以宣传阶段性主题活动)、配合画面展示的产品堆头等，建议单店此类大氛围包装物料，种类不得低于3种，总物料的数量不得低于6个。

核心店氛围工程打造推进计划：首先配套核心店氛围工程任务分解表：分市场、分渠道、分品系、分人员。其次配套核心店氛围工程实施时间计划表：从年度、季度到月度、周度的时间推进计划。最后配套核心店氛围工程考核措施：针对核心店氛围工程，各区域所有厂商人员纳入考核范畴。

3、核心店打造之服务管理

核心店服务管理关键标准：建立标准化管理服务体系。具体包括各层级销售人员对核心店的拜访维护频次标准确定;信息化管理工具如钉钉、红圈管理导入，重点督查核心店维护效果，并作为考核依据之一;核心店日常管理事项执行要求，如生动化、价格管控、库存盘点、销售异议处理等;核心店监管体系的建立，以及督查标准和执行落实;核心店销售管理和促销推广要求，如产品流向、供货总量控制、推广活动配合;核心店客情标准动作提炼：如建立客情维护六大动作—建群互动、动销红包、生日蛋糕祝福、三节团拜、小品会、联谊会。

核心店服务管理考核标准：结合企业要求，制定核心店服务管理考核体系。譬如，对核心店自身的考核、经销商考核、厂家营销团队考核以及厂商团队激励标准制定等。

05、培育核心消费者的5个基础动作

1、关键基础动作开展及落实。

酱酒产品推广和培育，必须借助渠道资源，找到核心消费者，并长期开展核心消费者培育，以及通过固定有效的基础动作，从而加强核心消费者的公关，以及培育的效果。具体基础动作，可以从不局限于以下五大基础动作进行落实：

品鉴会：尤其以一桌式品鉴会为主，确保按公司标准化流程要求有效召开，同时配合少量大中型有主题的品鉴联谊会，以季度或半年度、年度为单位规划是否召开和如何召开。

赠酒工程：按后备箱工程、特殊赠酒(特殊场合、特别领导、重要节日)两种类型，做好赠酒工程执行实施策略。

回厂游：回厂游是能够很好打动消费者的体验活动，必须加强回厂游的频次和人数，其中建议每批次回厂游的最佳人数为10-30人，尤其A类客户以10-15人之间最合适，接待服务质量最高;同时，需要提升厂区回厂游的体验深度以及完善体验项目。

专卖店/体验店体验：一是按公司专卖店/体验店建设要求，进行统一装修布置，以及设计关键体验环节;二是通过专卖店/体验店加盟招商模式，强化各区域团商招募工作的落实。

公关推广活动：分为两种类型，一是自己组织活动(如组织体育活动：乒乓球/羽毛球杯、组织名人讲座/沙龙、自驾游、农家乐活动等)、二是借势别人活动(如大型会议赞助、大中型商务交流活动、党校学习活动介入等);建议酱酒企业在各区域以第一种方法为主、第二种方法为辅，通过公关推广活动维护现有客户人群、以及开发新客户群。

2、各阶段五大培育基础动作实施计划和指标。

酱酒企业各阶段在各区域运作市场，按上述五大基础动作，尤其前三项动作，按年度、季度、月度、周度，制定分解目标和各时间段达成指标计划实施表，分解到市场、经销商、渠道以及个人层面。

3、各阶段相关考核及奖惩措施。

各阶段各区域市场，必须重点配套与各项目标、执行进度把控要求相关考核及奖惩措施，确保以上核心消费者培育挖掘基础动作能够有效执行。

06、市场投入决策权下放与执行费用核销制

行业马太效应、强者愈强、弱者更弱，竞争白热化的现象愈来愈严重，对于酱酒渠道运作来说，其渠道运作是一种典型的选点深耕，而酱酒渠道深耕的前提是精准、细化、专业，盲目深耕，只是一场没有意义的、资源浪费的消耗战。目前对酱酒品牌来说是局部市场的深耕，而不是全面深耕。所以，对于酱酒企业来说，在区域渠道运作中，一是要求费用使用精准，二是要求费用使用具有一定灵活性，才能精耕、深耕核心网点。鉴于此，对酱酒中度消费市场的渠道操作，建议采取市场投入决策权下放，而实施执行费用核销制。但是，需要重点做好以下3方面工作：

1、渠道资源如何有效使用。强化渠道资源的聚焦使用，点上放大，提升资源投入效率。针对核心渠道或战略品系所在的核心渠道实施前置性战略投入。改变简单粗放的投入方式，建立丰富多样化的资源投入方式，在核心渠道上增强灵活性。通过核心渠道深挖其背后核心消费者，加大核心消费者资源投入。

2、渠道资源如何有效管理。建立全年预算制，在全年预算制的框架内，拟定全年细致的渠道资源预算。依据市场分级(成熟市场：重点围绕消费者层面，成长市场：重点营造市场氛围，开发市场：第一阶段重点在渠道激励)、产品定位不同，实施资源的区别性投放，建立有效资源配置标准。资源的有效分类及设计，计提式资源+战略性资源分类核算，计提式资源一般按固定比例投入分配，常规化投入;战略性资源指额外提取资源，用于聚焦、前置投入，非常规化投入，灵活性使用。

3、渠道费用的核销管理。计提式资源的严格管理：对于计提式资源，要加强公司对于区域资源使用的控制权，按严格标准进行核销，确保区域市场不在固定费用上产生大的走样，或者费用超支现象;但在核销速度上，最好能够做到月月核销。战略性资源灵活核销：一方面，在全年预算制内做好部分灵活费用项目的固定比例提前规划;另一方面，在全年预算制内配置一定机动费用。对于前者，在核销上做到及时，对于后者，需要区域领导承担核销责任，同时企业层面加强机动费用核销考核和监督。(原标题：跑步入场酱酒中度消费市场，如何成为最大赢家?丨洞见)