作为有着悠久历史的传统行业，白酒在中国承载了很多历史、文化因素，因此区别于其他快消品行业。

白酒的第一层次的竞争是品牌力的竞争。依靠品牌力在全国范围市场与其他品牌竞争，比如贵州茅台、五粮液等企业，它们拥有极强的品牌拉力，市场自然铺货率和自然动销率较高，业绩增长稳定。

第二层次是品牌加营销的竞争，品牌力稍弱的企业依靠营销能力在中高端、次高端市场和以省为单位的区域市场竞争，其营销创新能力和渠道执行力较强，弥补了品牌力的相对不足，其区域拓展和产品结构提升有相对的优势，使企业的发展也能有一个比较大的发展空间。

第三层次是营销力，一般是区域性强势企业，因其品牌知名度较弱，无法依托品牌力进行市场的开发和消费者的培育。同时市场拓展范围也受到一定局限，往往只能在一定区域内进行市场建设，企业更多的是依托灵活多变的营销能力进行市场开发，企业发展到一定规模就很难持续增长。

01、白酒企业核心竞争力特点

从白酒企业核心竞争力内涵分析，白酒企业核心竞争力应具备如下特点：

一是价值性。中国白酒企业核心竞争力须有利于实现消费者价值，如茅台被尊为价值标杆，五粮液的悠久历史，洋河绵柔型酒的独创等等。

二是难以模仿性。企业的核心竞争力应是在长期发展过程中逐步培育、积淀而成，是企业的内在品质，难以被其他企业模仿和替代。故中国白酒企业核心竞争力应具备难以模仿性，如洋河得天独厚的地理位置、强大的营销渠道等。

三是延续性。作为白酒企业的核心竞争力，应具备延续性，能不断支持企业延长生命周期，为企业开发新产品、扩大市场提供助力。

02、白酒企业核心竞争力的主要因素

1 产品是企业生存和发展的核心

产品是满足人们的基础需求的载体，通常技术含量低，同质化严重，所以通过产品难以实现差异化。产品价格的差异化是体现产品差异化的主要形式，中国白酒的价格跨度大，在任何一个价格带上都能形成汇量增长。

近年来，消费升级带来白酒结构的持续上行，提价成为行业运营的常态。白酒产品的提价一般有两种途径，一是主要核心产品直接提价，这种提价方式需要品牌有很大的影响力，产品拥有很大的消费者忠诚度，如茅台、五粮液等;另一种是通过多品牌运营的模式进行差别化运营，如洋河蓝色经典之于洋河、年份原浆之于古井贡酒，舍得之于沱牌等。

2 品牌是企业向上发展的核心驱动力

品牌是维系企业生命力的核心因素，品牌通过流行度、认知度和美誉度影响消费者决策，产品可通过品牌背书占领消费者心智，提高重复购买率，亦可通过品牌附加值来提高溢价。

挤压式增长成为目前白酒企业发展新常态，具备品牌力的企业将会获取更大的话语权。一线品牌获得全国化高端市场的持续发展机会，竞争力和确定性最强;品牌力稍弱的二线名酒通过营销能力的创新和完善在中高端和次高端市场持续扩张;而缺乏品牌力的企业在发展到一定规模后将会遇到市场瓶颈，持续增长乏力。雄厚的品牌基础在营销模式的创新和执行力的推动下，带动企业业绩的稳健增长，强者恒强。

3 企业营销模式的不断创新演变伴随行业结构的变迁

从白酒行业营销发展的历程来看，以消费者需求为核心导向的渠道运作模式主导着行业的变迁，深刻洞察消费者需求变迁的企业通过对营销要素的整合在市场竞争中取得优势地位，引领着行业的发展。

从过去营销重心的更迭来看，无论是以产品、品牌、渠道，还是消费者为核心的营销模式，只有紧跟行业发展趋势和消费形态变迁，不断进行创新才能在市场发展中立于不败之地。

4 渠道是实现产品销售的手段

白酒行业市场竞争激烈，无论是品类延伸，还是品牌创新，都要依赖渠道。

无论是五粮液的大商制，还是洋河的“厂+商”的运营模式，最终的产品都需要通过渠道进行销售。渠道的掌控力度在一定程度上也反映厂家对市场的控制程度。渠道控制得越深，厂+商+终端的粘度越高，产品的推介力就更高，产品销售就会越好。虽说渠道为王的时代已经过去，但高质量的渠道已成为所有厂家争抢的香饽饽。

5 组织结构设置

组织是营销模式的实施者，我们判断企业的营销模式的最直接方式是通过企业的组织架构设置，各企业的组织结构和运作模式均不相同，但是从组织职能上我们将企业的组织架构分为两大类：招商型组织和推广型组织。

招商型组织。组织队伍单一，销售队伍主要负责经销商的开发、维护和回款，市场的推广和维护主要由经销商负责。企业对市场没有掌控力，通过嫁接经销商的渠道和终端来实现市场的销售。这种组织一般在一个或几个区域市场只有一个业务人员，职责简单粗放。区域组织结构较为松散，一般是采用传统渠道下的企业，企业营销层级到经销商层面不服务于终端和消费者。

推广型组织。厂家在区域市场成立推广组织，联合经销商或独立进行市场分销网络和终端的建设，直接面向终端和消费者进行推广销售。这种组织相对比较复杂，内部部门健全，分工完善，厂家通过区域办事处对市场进行规划和掌控，符合现在营销模式的推广。

各销售分支机构都设置有较为完整的职能部门(市场组、策略组、推广组等)专业化分工，而区域组织结构具备完整的区域运作组织职能，以终端运作和消费者推广为重点。重心在市场，决策速度快，有利于区域深耕，组织扁平。

03、区域市场布局

市场布局决定着企业的发展空间和发展层次，从白酒企业的市场布局来看一般分为三大层次：一线白酒的全国市场布局;二线白酒企业的版块市场布局;三、四线白酒企业的重点区域发展布局。品牌力影响企业的市场空间，决定了企业未来发展的格局。

一线名酒依靠品牌拉力是实现全国市场布局，通过全国市场高端价位的汇量式销售构成前一二名的销售，其市场自然铺货率高，产品价格主打高端，经销商多为区域强势和大经销商，资金和网络实力强。

但是靠品牌拉力和高端汇量式增长，部分品牌发展出现“空心化”，在具体区域市场销售排名都比不过区域龙头，核心问题是高端容量较小。

二线名酒的发展一般具备三大类市场——根据地市场、板块市场、策略市场。二线品牌以省级市场为单位，通过品牌和营销打造一个省级根据地市场，通过根据地市场份额的高占有，积蓄资金、组织人才、市场运营模式，然后向周边省份进行扩展，构建版块市场滚动式发展，通过根据地市场和版块市场的运作和积累，走向全国化扩张的道路。

区域型品牌的市场范围一般局限在一定范围内，在省级范围内，通常建立起以地级市为单位建立起根据地和版块市场，这些品牌因为自身知名度和影响力的原因，产品价位升级和市场扩张范围受到局限，销售达到一定规模后会很容易遇到一个天花板。代表品牌有金种子酒、花冠、宋河等。

白酒行业是一个非常古老的行业，生产工艺相对简单，但对于消费者的品牌认知又根深蒂固，白酒行业的核心竞争力是品牌，品牌又是稀缺，更多的时候依靠传承和积累，所以行业看似竞争激烈，实则秩序井然，每个品牌都有其生存的空间和天花板，浸染行业多年，对企业的经营会有一种直觉，是不是符合行业趋势、有没有发展的机会等等。

白酒行业又是快消品，在市场运作上又得遵循基本的营销法则，品牌和营销相互助力，双轮驱动企业发展。所以我们上面提到的这些营销要素和模式都是在企业的发展过程中不断总结出来的。营销是一种艺术，没有对与错之分，只有适不适合，当然决定这一切的都是人，最终还是看管理团队的能力。(原标题：@白酒企业，你清楚自己的核心竞争力吗?)