上世纪80年代到90年代，来自对手、客户和股东的压力，让管理者被迫对自己手里的事情不断复盘。在对生意做全盘而深入的理解后，企业战略引入了价值链思想。

一家公司和它的供应商，不再是真正彼此独立的市场主体，而必须参与设计、生产、销售、供应和售后等系列流程和信息管理。开发新烟最积极的，往往不是烟厂，是香精公司；教医生如何诊断治疗的，往往是制药厂；教经销商如何做销售的，都是供应商。企业需要为上下游企业的经营发展服务，做好良师益友。

价值链思想带来的管理成果非常巨大。

首先，开始将每一个动作不仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。

随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织对业务的认识。比如，在以前，如果你想买卖股票，你就要向经纪人支付不菲的佣金。经纪人有一整套业务活动，包括研究股票、交易操作、每个月向你提交财务报表等，所有事情打包出一份佣金。直到有人开了第一家实行佣金回扣的股票经纪公司，体现了另外一种价值链。并不是所有的客户都想得到投资建议。那么转而关注完成交易，就创造了另外一种低成本的股票交易模式，低门槛可以吸纳更多客户。那时由客户定义产品或服务的价值是新手段，现在这是常识。

价值链思想将经济活动看做一个整体，不论你身处什么环节。

如果你想开一家快餐食品公司，炸薯条要跟麦当劳一样好吃，那么，你就没办法向顾客道歉，说今年这个批次的土豆不好，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是嘴里的炸薯条好不好吃。因此，麦当劳不得不设法保证，不论任何原因，卖给他们的所有土豆必须达到一个统一标准。

这种紧密关联相互依存的关系，让管理的界限已经相当模糊。不论是在公司和客户之间，或是在公司与供应商或合作伙伴之间，都像公司内部管理一样同等重要。

通过对价值如何创造、管理需要超越组织本身等问题的进一步认识，管理本身发生了很大变化。

例如，在以前，采购并没有那么重要，无非是想更便宜地按时买到必须的东西。现在，采购是“供应链管理”。这是真正意义上的变革，不仅仅是在概念上做文章。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求必须有更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格;考察采购的速度、机动性，同时考察成本;考察供应商的知识、创新能力、持续性，同时考察供货质量。

刚才提到的价值革命，让公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的业务范围，跳出自己的行业，从外向内观察的时候，常常会看到一个新世界。创新伴随各种形式的解决方案和增值服务，这样才能满足了客户需求，而不仅仅是向客户推销产品。

回顾杰克•韦尔奇对通用电气公司的改造，回顾IBM从硬件厂商到方案解决商的转型，再看待今日腾讯从QQ产品到微信管道的升级，以及德国最大上市公司SAP借工业4.0的东风在谋求的迈进。它们都在试图为全社会提供最基础的服务。

在新经济时代，价值日益附着于无形的东西之上。包括开放生态和平台经济的提法，也是价值链思想的进一步延伸。

案例：

口子窖，是安徽口子酒业十几年前卖得最好的一支白酒单品。

口子窖为什么卖得好?可以看到一个合理的价值链条，如何让每一个环节的人，都喜欢你，都愿意跟你合作，产品经理如何从产品的源头去设计。

第一，它的破坏性设计，别人收回去没法做假酒。第二，破坏性的设计，底部一拉断，就是一个烟灰缸。

当时各个酒店摆的都是它这个烟灰缸，相当于一个最大的广告位。十个小烟嘴，吃饭的人，每人发一个;瓷的打火机，是留给买单的人;那个破坏性的瓶盖，留给服务员，服务员收好这个瓶盖，拿着瓶盖去找企业兑十块钱。

一个小小包装，里面放的这些东西，把整个价值链相关的利益者，都已经思考到了，这才是生意。

销售策划的本质，就是要各个环节都要思考到。销售是政治问题，是政策问题，本质上更是一个资源分配的问题。政策的导向是什么?就是资源的分配，因为企业的资源总是有限的。所以，销售的本质，永远是资源分配的政策设计，内部的分配问题。

联系起来看就是价值链思想的应用。