导读：中小酒企在发展之初，应该找准对手，巧妙的避开对手，建立自竞争优势。

所以，对于小企业来说，你选择对手时，必须明确是从对手嘴里抢食吃呢?还是学习跟随对手的成长路径呢?还是避开强势竞争对手的焦点，创造属于自己的天地，还是聚焦局部优势资源，小市场内歼灭对手呢?明白了这些，小企业才能更容易走上成功之路。

对于小企业来说，必须要清晰的明白，竞争是分层的，分级的。

再强大的对手，在满足消费者方面都是有差距的，总是有空隙的，总是有漏洞的。这就是小企业的机会。

在机会众多，竞争激烈的市场上，有效的选择竞争对手，可以极大程度减少资源投入和打击的针对性，并在此基础上获得相对的竞争优势。

种子酒避开徽酒激烈竞争的价格带，避开徽酒强势竞争市场，采用低线法则，从中低端价格带与二三线市场做起，短短几年的功夫成就30亿的销售，十几个市场销售过亿。

像种子这样的上市公司尚且如此，对于小企业来说，更要如此，必须关注竞争对手，关注你的竞争对手什么最弱，关注竞争对手什么最强，关注对手，就是关注机会。

河北市场中山庄以迅雷不及掩耳之势快速实现市场突破，形成河北三足鼎立的竞争格局。当衡水和板城在中高档市场激烈厮杀、终端买店竞相抬价时，山庄以中低档产品御品280、一品280及婚宴产品盛世红悄然声息的在邢台、邯郸、石家庄一些战略市场成为主导品牌，除了产品的对立，山庄轻做酒店主做流通，选择县级竞品二批商做经销商，渠道深耕下沉，县级市场成立办事处大大提高掌控力和灵活性。

如，沧州市场处于十里香与老沧州御河老酒的的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。

高炉家在安徽启动“盘中盘”操作核心酒店时，由于受口子窖的封锁，就难以找到足够数量的A类终端启动“小盘”，但是经过市场调研，发现B类酒店不被口子窖重视与关注，在市场上留有很大生存空间。

高炉家抓住这个机会，他们以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场，很快建立自己的竞争据点，成为B类酒店消费的首先品牌。

所谓“B类旺销酒店”是指在当地因为酒店的某种特色，长期、稳定拥有相当高质量消费者的中等规模酒店。这种酒店的生意主要不是靠其店面的形象和规模取胜，而是因为其“菜”的特色鲜明，例如合肥的“海皇阁”就是以老鸭汤闻名，北京的“九头鸟”就是以“湖北菜”被消费者追捧，这些店的规模不大，但当地的“核心意见领袖”经常在这里吃饭。

营销与竞争靠的不是硬拼，无论双方是实力相当，还是以弱胜强，都必须找准对手的软肋，才能确保竞争的胜利。

在媒体激烈争夺的白酒竞争中市场领先者一般都会实行立体传播，目的扩大宣传范围。而弱势品牌可实行骨干媒体策略、小众媒体策略、联合自创媒体策略突出自己的优势。另一方面是推广活动的对立，订货会是否只能在旺季前夕举办，公关活动是否只能头重脚轻，促销活动是否只能在既得利益实现才能兑现等等。如别的竞品都是购买产品才有刮奖，十里香将刮奖提前并实行双重刮奖，强势打击竞品销售。