营销和管理:组织机构的基本框架

专注酒新闻业报道 佳酿网 11月20日

“组织机构”不是热词,但是,“一个组织机构应该是什么样子?”的简单问题,就会衍生出很多混乱的热词。

很多大公司都曾经有过不止一次的重大重组、重建和调整。这些变革之所以引起混乱且具有破坏性,就是因为它们好像马上要来一个截然不同的转型。一方面,主潮流与那些窒息企业精神的东西格格不入。通过重新划定企业的内外界限、外部采购、免费代理、战略合作等手段已经成为常规做法。大企业通过扁平化和减员,通过企业功能和部门的创新,变得更加灵活、高效和集中。创造价值的界限越来越超出了公司的原有范围。

同时,我们现在又正处在史上最大规模的企业并购潮中。人们一般都称赞规模小、有实力的公司,小而美的提法屡见不鲜。但是,规模已经很大的公司还在酝酿变得更大。很多隐型的并购外界一无所知,尤其是互联网的帝国型公司,其边界已经大到超出人们的想象。

管理的职责,就是要将复杂的专门化知识转化为具体的行动。它需要确定三个方面的问题:

首先是边界,它划分了什么是组织机构的内部、外部;其次是组织系统图,它说明了整个组织如何划分成不同部门,以及各部门之间的相互联系;最后是权力结构,尽管有时候它是无形的。

三个方面决定了组织机构内部的运作:

企业应该如何组织?企业的界限应该划在哪里?企业的范围应该更大还是更小?应该单一还是多样化?应该集中还是分散?应该自上而下,还是应该自下而上?应该自己拥有和掌握资产和员工,还是合伙人制度和引入投资者?

面对这些问题的时候,我们不可避免好像总是在改主意,总是在重新划定界限。这些问题的答案是,一个组织机构的设计是其战略的反映,因此有时很难说清楚战略到底是从什么地方开始建立起来的。

战略是动态的,组织机构也必须非常灵活。因此,划定一个组织的界限需要不断进行,而非一劳永逸。除此之外,在什么地方划定界限取决于组织机构想要达到的目标,取决于如何通过差异化做得更好。

因此,一个清晰的战略思路就会成为一个组织设计的蓝图,形成最基本的决策,如规模(我们的组织到底要多大)、范围(我们的产品服务到底做到什么程度)、结构(我们如何组织自己)。

划定组织界限就是对上述问题的具体回答。

案例:

张瑞敏在海尔推行了一套其它大企业很难模仿的组织变革。这次组织变革被称为“倒三角”,即员工在最上面,领导在最下面。对外解释这是一次适应性变革,基于互联网经济面向用户需求、用户掌握信息主动权的特点做出的整套调整。

张瑞敏认为企业原来是高层中层、基层的正三角结构,具有天然的稳定性,太稳定导致了很多大企业病。而变成倒三角形后,员工感受到市场变化后,会要求下面中高高层提供资源,来满足市场变化的需求。

海尔七万人,从2000年的自主经营体,转变成另外一个形态的组织,所有“官员”重新竞聘上岗,员工可以选官,薪水高低完全取决于服务用户的水平。

海尔强调要打造一个平台,这个平台上,除了企业内部的研发、制造、销售利益共享之外,还要引入外部的供应商,实现利益上的最大协同,让资源不断优化。

张瑞敏乐观地预估这个生态圈的特征,是所有人都可以分享到生长的利益,大家互相依赖,共同成长,并有可能再去产生一个新的生态圈。但同时张瑞敏也很清晰地知道海尔仍然是一个整体组织。所以他将战略和组织结构比喻为头和身体的关系:“当头转向战略方向的时候,如果身体没有转,这个问题就很严重”。所以“组织结构一定要冲垮,一定重来。”

海尔的组织变革可以引用古罗马诗人佩特罗尼乌斯的诗句来描述:一旦形成集体,我们就必须重新组织起来。我在后半生才明白,我们想通过重新组织来面对新环境。这是一个好办法,它能产生一个前进的动力。同时也可能会带来了混乱、低效和纪律松弛。

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