孙子兵法作战篇有言：善用兵者，役不再籍，粮不三载;取用于国，因粮于敌，故军食可足也。

故，弱势企业营销资源不足而又需要快速发展，那就是以战养战。

以战养战，就是以一场战争的成果支持下一场更大的战争。以战养战的营销，就是以一个区域的营销成果作为更多区域的营销资源。

在这里大家可能会有一个误解，以战养战是不是只做点不布局呢?以战养战主要阐述的是企业资源相对弱势情况下，如何聚焦到一个点上如何进攻的策略。对于目前进攻机会还不够成熟的市场，根据实际情况只做布局或者骚扰或者机会性发展，不做重点攻克。

 

当年弱势的红军和八路军对于重点根据地市场建设采取的就是“以战养战”策略。对战略性市场采取“速决战”、“歼灭战”，而且追求必胜，特别是首战必胜，所以，弱势企业对于确保赖以生存的根据地必须要打“歼灭战”。而对于机会市场采取地方武装骚扰，培育革命火种，一旦机会成熟，地方武装就会联合正规军进行大举进攻，打歼灭战。

营销中有一种分合策略，分兵招商，合兵突破。就是机会市场以一当十，重点市场以十当一。

以战养战的根本目标就是为企业建立样板性市场，可以亮出一杆大旗进行对其他市场产生辐射力或作为招商，可以储备资源，可以训练人才，可以打造模式，为下一个市场进攻奠定基础。

一、营销单元一定要小到企业有足够的资源进行匹配。

实现“以战养战”的基本战斗单元是多大?即你能打多大的仗?你有把握做多大的市场?对于弱势企业来说，可以是一条街，一个社区，一个大村，一个乡镇，也可是一个县。 缩小营销单元，原来打不起的仗，现在打得起了。选择有把握的基本营销单元，以饱和性的资源投入，在最短的时间内实现营销的正向循环。

对于弱势企业，如果无法选择县、市级市场为基本营销单元，那就要下沉到镇一级的市场，把这个乡镇市场做透、做彻底，做成垄断地位。

举个例子：如果企业实力不行，又想做市场，其中有一个乡镇客情关系，社会资源也有些，相对推广投入也只能投的很少，这个时候你是每个镇都操作，但做的很一般，还是重点投入做这一个镇，把这个镇做好呢?

二、营销资源一定聚焦投放，才有机会彻底歼灭对手。

“集中优势兵力，各个歼灭，”是重要的军事原则，也是营销的金科玉律，对中小企业尤其如此。强势企业营销虽然也有预算约束，但其约束不过是软约束，要想突破是可以突破的，因为有强大的资源做后盾。而弱势企业的资源约束是硬约束，钱花完了，就只有停止投入。所以，必须在钱花完之前实现“以战养战”。“以战养战”需要短期内进行饱和性资源投入，对中小企业来说，尤其需要有这样的魄力和胆识。

强势企业的“大手笔”是基于资源雄厚，弱势企业在财力不充裕情况下的饱和性投入只能是基于自信，源于局部试验成功后的自信。第一个小市场试点成功，就是以后自信的源泉。

越是弱势企业，越要资源集中，资源集中才能确保“以战养战”。

正如毛泽东在《中国革命的战略问题》中所说：“兵力集中看起来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。”因为缺乏自信，所以弱势企业每每采取“添油战术”，采取试试看的态度，试试看的结果是资源消耗了不少，却总是不敢下决心。有的企业做一个市场，花小钱一花好多年，市场就是不温不火。

其实，把这些“小钱”集中起来投入，市场可能早就做成功了。局部市场的资源投入，需要“以十当一”的决断。一旦实现了“以战养战”，就达成了“以一当十”的效果。

三、营销速度一定要快，营销周期一定要短，否则企业耗不起

弱势企业在缩小营销单元，聚焦营销资源情况下，必须根据市场竞争情况，抓住营销突破口，快速突破市场，力争在最短的时间内实现“速决战”，一旦企业陷入资源匮乏，与竞品展开了拉锯战，就面临着一败涂地的局面，小企业是绝对耗不起的。

对于弱势企业来说，在进攻市场必须考虑好进攻的策略，市场突破点，进攻周期，最大限度的投放资源，确保本次战役必胜无疑。

四、营销结果一定充分整合商业资源，不给对手留有反攻的余地，否则市场优势依然无法保持

弱势企业以“选择有把握的基本营销单元，以饱和性的资源投入，在最短的时间内实现营销突破”，这三个基本要素进行市场进攻，获取了充分竞争优势以及取得了显著的市场地位与绝对市场份额，就一定能够守住市场吗?一定能够贡献资源保证你进攻其他市场呢?

答案是否定的。虽然你取得了市场的绝对领导地位，成为了该市场消费者首选第一品牌，但是竞争对手依然不会放过，进行骚扰或者正面进攻。

这个时候，企业必须要重点把握两大策略：一是，充分整合商业资源，让该市场的核心渠道资源成为企业捍卫市场重力武器;二是，绝对不能降低广告与公关的投入。否则渠道资源会因为利益关系而选择其他品牌，消费者会品牌的推广的降低而忠诚度降低，甚至很有可能品牌转移。

一个品牌一旦在某个市场成为领先品牌，最显著的一种现象就是渠道利润降低，渠道积极性降低，这个时候企业首先要考虑的问题就是保护渠道利润，只有这样才能保证领导地位的持续。

案例：

我们在服务山东某酒厂，当地市场竞争非常激烈，三大强势品牌抢夺市场，对于我们服务的这家企业来说，面对这些强手在市场上的疯狂掠夺，选择全面进攻或核心城区直接正面进攻，企业资源根本无法与对手相提并论，甚至可以企业那点资源投入下去只会石沉大海根本不到任何一点波浪。

企业曾经找过一家咨询公司服务，投入了300万，获得的销售回报是180万，企业资源近乎处于一种弹尽粮绝的局面，非常尴尬，企业恨咨询公司，但又离开不了咨询公司，因为企业没有人才、没有市场、没有品牌、没有

企业看到了我的一切以弱盛强的一些文章后，于是找到了我们，希望我们能够改变他们的现状。

企业需要生存，需要破局，需要如何在这样竞争状态下，而且在资源相对弱于对手的情况下，如何杀出一条血路，如何让自己脱颖而出，这成为我们咨询公司在服务这家企业时首选要考虑的战略问题。

我们盘整企业优势资源在哪里?结果找到了企业优势资源在于企业的酒质好，虽然停滞好多年没有做市场，在消费者心中已然保存着良好的口碑，但这些对于一个从市场已经淡出去好多年的品牌来说，这样的优势其实不是优势，而且竞争品牌都是大品牌或者当地强势品牌，根本无法相提并论。

企业资本有限，竞争优势不明显，对手能做的陈列、买店、促销、大广告、公关等以资源换销量的行为，对于这家企业来说都是不可行的，因为企业资源不配称，企业根本拿不出充足的钱来这些营销动作。

面对这样的局面，我们采取了“分合布局，以点打面”的营销策略进行市场布局，即战略上的兵力分散(隐蔽)与战术上的兵力集中(攻坚)统一起来，进行市场进攻。

我们选择一个人口基数大，企业曾经品牌基础雄厚，客情关系还不错，人脉资源相对丰富的市场进行重点运作，其他市场采取机会招商，聚焦资源打一个市场。我们选择一个价格带竞争相对不是那么激烈的产品进行投放市场，对这个乡镇核心渠道进行重点培养，核心消费者进行重磅公关，陈列生动化超越对手，渠道利润高于竞争对手，户外广告也明显强于对手的营销动作，很快我们的行为在这个乡镇产生了影响力。核心消费者带动，核心渠道的主推，广告传播的影响，仅仅三个月这款产品成为当地消费者主要消费的主流产品之一，很快该品牌的影响力不断扩大。

在品牌没有成为主流品牌之前，市场的教育主要靠厂家以资源投放换取市场，以资源换取销售，品牌一旦成长起来，品牌的优势就会体现出来，这个时候其他渠道就会主动自发的进货销售，消费者就会主动消费你的产品。这个时候，企业的其他产品呈现出“一人得道，鸡犬升天”的良性状态中，无论开发新客户，还是寻找客户买断、包销产品，相对就比较容易的多。

为了避免主导产品的老化和价格穿底，我们严格控制价格管理，保证渠道利润，同时选择这个乡镇五家核心大户给他们定制产品，让他们拥有自身主推的买断产品，充分整合商业资源得积极主动性，保证该品牌在这个市场的绝对垄断地位。

依靠这种模式，我们连续取得了三个核心乡镇市场的绝对领导地位，我们在乡镇已经具备与对手竞争的资格了，因为只要消费者能够主动消费，渠道客户愿意主推你的品牌，我们的竞争优势就会逐渐扩大，我们的市场面就会逐渐扩大，我们消费人群就会逐渐扩大，我们的取得市场机会就会增多。

通过这种分合布局，重点攻坚的营销策略，我们第一年取得了1000万的销售额，企业目标任务是600万。目前，企业充满了信心与斗志，看到了成功的希望，开始进攻城区市场，在城区我们的作法更简单，只做点不做面，选择9家关系过硬的系统进行团购公关，有步骤有计划的送酒，选择8家核心烟酒店进行联合经销，选择8家餐饮店进行重点打造。由于乡镇市场的品牌辐射力，由于城区这些核心系统、核心烟酒店、核心餐饮终端的良性表现，在城区也形成了一定的消费影响力，形成一定消费基础，市场向好的方向成长，为未来面向进攻打下坚实基础。