可口可乐的培训教材里有一句话：“销量达成20%或200%都不重要，重要的是你知道为什么以及如何弥补，盲目完成销量或者达不成销量是最可怕的，因为一切都在一线人员的掌握之中。”

这是什么意思?

业务人员应该神智清醒地做销售——知道自己区域面临的问题和增量机会在哪里。

 

区域策略管理增量模型

拐点在产品线管理

反思本品

发挥本品优势。对康师傅的销售人员来讲，福满多方便面已经卖得很好了(主要卖的是红烧牛肉口味)，那么是再推“好滋味”品牌起量快，还是再推“福满多”麻辣味起量快?当然是后者，优势品牌的多口味、多规格是增量捷径。

另外，公司在别的区域卖得特别好的单品，是不是意味着有一定的市场竞争力?如果你这里没有上这个单品的话，可不可以参考一下?

对比竞品

弥补空白、抵御竞品。看看市场上竞品的功能、价位，本品有没有产品线空缺，比如我们在本区市场没有推零售价1.5元的袋面——这个价位规格的市场拱手让给竞品，而且我们推的全是清真口味——其实竞品的排骨味也卖得很好。

竞品在3元的价位推出一支主打产品，而我们在3元的价位没有成熟产品，或者有几支产品但是都没做起来，那么我们要做的就是，寻找自己在3元价位的抵御性产品，也许是上一支产品，也许是在老产品中选择一支有潜力的重点培养。

寻找空白

看看市场上有没有空当，比如当地目前主销零售3元、5元的啤酒，那么4元价位就可能是空当和市场机会。

关注渠道

麦德龙要的是箱贩产品，家乐福要五连包，团购要的是价格透明度不高的产品，中小型娱乐场所要的是暴利产品，你要进入什么渠道，就必须准备适合这个渠道的产品。

关注市场特点

比如当地都喝8度的啤酒，你推了一个1 0 度的产品当然不行，上一支对路的产品，对销量至关重要。

通路利润管理

走到批发市场里面，能听到批发商在骂经销商：“老王这个混蛋，卖给零售店果汁三十八块五一箱，给我这个批发商也三十八块五，我们都没法卖!”

或者经销商恶意抬高供价，卖一箱货经销商赚3元，乡镇分销商才赚五毛钱。

批发商没利润影响销量吗?当然!

那么你去和经销商沟通，让经销商留出批零利润，把批发通路启动起来帮他卖货，销量会不会增长?同样的道理，超市、零售店、分销商哪个渠道没利润，哪个渠道就在影响你的销量。

渠道利润不合理怎么办?

惯性思维就是做促销，差一些的区域经理只知道通路搭赠——“买100箱送5箱”、“买100箱送10箱”，搭来搭去迟早有一天“把底线打穿，把自己搭死”。好一点的知道变花样——搞个订货会、销售竞赛奖励、积分卡什么的，这些方法的好处是立竿见影、提高通路利润促进销量，缺点是容易造成不良库存和砸价，更容易让通路形成促销依赖。

提高通路利润不是只有通路搭赠一个方法，重点是研究提高通路利润的模型公式：通路利润=经销商价格秩序×通路搭赠×销量×品种结构×渠道结构×价差×奖励×缩短通路层级

产品渠道优势管理

有没有这样的市场

一个小县城总共600多个网点，但是本品却卖了几十个品种，3元钱零售价一个价位区格，本品就卖了五六个品种?小品种群销售的好处是灵活、防止各经销商互相砸价。但是坏处在于本品在每一个价位区格都不能形成大品种，没办法树立品牌优势。万一有“大竞品”进入，你就不堪一击了。

有没有这样的市场

公司产品在当地经营了很多年，只卖了一支中低档产品，终端业务代表走进高消费售点，比如大型餐饮店、专卖店、夜场，店主说“你们的产品档次太低，我们不要”;终端业务代表走到中小型餐饮和流通店，店主说“虽然好卖，但是这几年你这个产品价格早就卖透明了，利润低，还不够我们冷柜冰镇的电费，不想卖”;终端业务代表走到D类小店，店主说“我们这里消费低，只卖2元钱一瓶的简装啤酒，你那个货在我这里卖不动……”业务代表在每一个渠道里面都在给人赔笑脸，却只听到别人说“不赚钱，不好卖”。

这两个市场败在哪里?公司在这种市场上的产品结构、价格结构、通路利润结构都有问题。

这种市场要动大手术，改产品线、改价盘秩序，最终让业代“直起腰来做市场”。

根据刚阐述的“产品线管理增量模型”和“通路利润管理模型”这两个模型套下来，你发现自己可能要同时上五个新品，做八种促销。没关系，先在这些动作里面找目前的人力、市场、客户资源中最容易执行的、最重要的动作来做，然后定短中长期计划，逐步调整，把产品上全，逐步改善通路利润。

比如第一，对目前的主销通路做促销，短期冲量;第二，补充高价产品线;第三，老产品进行升级换代……半年、一年之后，产品线对路了，通路利润调整了，业务代表走在各个渠道都可以“直起腰来做市场”，整个销售局势就是另一个境界。

经销商、分销商通路管理增量模型

管理经销商的实力投入

经销商有多少辆车、多少人投入到你的产品上，它的运力和人力能不能覆盖市场，如果它只占茅坑不拉屎，空着几个渠道和大半个市场还霸占着你的独家经销权，怎么可能不影响你的销量?

竞品在县城设立四个经销商(分区而治或者每个经销商负责一个通路、若干个店)，同时每个乡镇还设立了分销商。你整个县城和乡镇只有一个经销商，人家是七八个经销商做市场，你是一个光杆司令做市场，虽然你的经销商大，但是人家七八个经销商的运力及人力加起来肯定比你一个大经销商厉害，你哪里有胜算?在这种情况下，怎么办?

以终端空白的事实给他施压，给他讲利润故事，如“你不做空白市场我们就收回去了、就要开新经销商了、空白市场就是利润机会才会赚很多钱，你做空白渠道空白市场我们厂家帮助你”……这样做，最终目的就是一个，要求他增加实力投入完全覆盖市场，再不行还是得加经销商或者开分销商。

对比本品和竞品的经销商，分销商在业务上投入的人力和运力组合，结构决定功能，如果你从数字上就占很大劣势的话，就要思考细化经销商、分销商的区域和结构了。

管理经销商、分销商的库存

说来可笑，很多区域经理嘴里喊着叫着任务量完不成，可是你到他的经销商库房里一看——主销品种断货。经销商断货，终端不是也会断货吗?终端断货不就是断销量吗?市场竞争这么激烈，终端店不卖这个品种卖那个——今天失去的销量，明天永远补不回来。

一条街的终端店铺货率都不高，为什么?去看看这条街的那个批发商或者分销商的库存，它的库房里只有两个品种，分销商断货、品种不全比经销商断货、品种不全更普遍，而结果直接导致整条街、整个分销区域铺货率和销量上不去。

为什么会有经销商、分销商断货?

原因很简单，主任、经理没有保持对经销商的拜访频率，即使去拜访也没有统计经销商的品种库存。解决方法不用说了，提高拜访频率、运用库存周报表、全品项分销。

管理经销商的终端服务和终端客诉

首先要关注经销商的服务模式，竞品的经销商是主动到零售店撒货，甚至赊销撒货;我们的经销商是坐在家里等货量够一车才送货，那我们输定了。作为厂家经理你要做的就是跟经销商摆事实讲道理，对比竞品模式，讲利润故事，带他参观别的经销商，帮他规划团队，最后威逼利诱……经过漫长的过程，或者换掉经销商，或者改善他的终端服务模式。

有些事是等不得“漫长的过程”的——经销商因为实力问题，或者人员管理问题，或者合作意愿问题，对终端的送货服务跟不上，终端客户断货严重、投诉多、影响销量，怎么办?

“找罪证”

让终端业务代表把终端网点对经销商送货不到位、断货、促销品配发不及时的客诉统计出来，找出服务问题最大的经销商跟他交涉，逼他加人加车，提高终端服务能力。

威逼

比如客诉率再超过百分之几就扣他的返利，发现一个断货投诉扣他多少。

利诱

比如你算一下因为断货你损失了多少销量和利润;某某店以前销量有多大，现在因为你送货不及时人家不卖了，你看你划不划得来;你买车公司给你补贴或公司买车，你完成任务就送车给你。

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