在与大量实践定位理论的中国企业家接触中，经常被问到两个问题。第一个问题是：定位理论所讲的开创新品类、建立一个定位，在企业的战略体系中究竟属于哪个战略?尤其是接受过商学院教育的企业家，问这个问题的特别多。第二个问题多是一些对定位理论有一定了解的人提出来的：定位解决的是品牌问题，品牌和战略是一码事吗?结合这两个问题，我们再来谈一谈什么是战略。

 

蓝图不是真正的战略

在企业的战略实践中，战略到底是怎么做出来的?一个普遍的方法，就是用公司战略的规划方法，规模很大的企业尤其如此，这也是商学院非常推崇的、经典的战略规划方式。在商学院的战略体系中，战略分为三个层面：一是公司战略，二是事业单位战略，三是职能战略。所以很多人会问，定位和品类战略属于职能战略还是事业单位战略?坦率地讲，我真答不上来。

在战略管理模型里面企业怎样规划战略?首先，整个公司制定总体目标，比如，2020年销售额达到100亿元。其次，分解公司总体目标，制定公司旗下每个事业单位的目标，这个事业单位20亿元，那个业务单位10亿元……再次，设计KPI考核指标。有一定体量的企业，战略一定是这样规划出来的。从实践来看，这种战略规划的结果只有两个：一是企业规划的百亿、千亿的目标和蓝图实现不了;二是企业集中所有资源实现了蓝图，但很快就陷入了困境，开始亏损。

我们接触的中国企业中，这样的例子非常多。一拖集团曾经请了一个国外咨询公司做战略规划——到2010年实现500亿元的销售目标，但实际上2010年一拖集团仅实现100多亿元。为实现500亿元的蓝图，一拖集团进入了很多产业，例如卡车、工程机械、动力机械等，但每个产业都没有竞争力。春兰曾是中国空调行业的老大，春兰的蓝图是2010年实现180亿元。已有的空调业务实现不了这个蓝图，所以春兰进入了很多产业，相反，曾经的“小弟”格力聚焦空调做成了全球老大。

这些例子给我们一个启示：以蓝图为起点的公司战略，注意力往往集中于制定蓝图和目标，没有解决具体的事业单位的竞争力问题，无法保证蓝图的实现。这就是我们说的，战略起于蓝图，流于蓝图。

回顾很多大企业的发展历程，正如《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯所说的：“这些公司在创立初期大多没有明确的公司战略规划，而是从具体业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展方向和目标。”有记者曾问IBM前CEO郭士纳IBM的蓝图是什么，他说：“IBM最不需要的就是宏伟蓝图，它需要的是，它的每项业务都有有竞争力、高效的战略。”蓝图太多是今天大企业普遍面临的问题。

战略就是竞争战略

在战略领域，迈克尔·波特是全球商学院体系公认的大师，他对战略的理解非常深入。迈克尔·波特的一个观点我非常认同：很多企业误认为重要的东西都是战略。如“营销战略”“财务战略”“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业就解决竞争的问题，其他都是配称，都是为了配合竞争的配称环节。很多企业之所以叫财务战略，叫人力资源战略，是为了提高这部分的价值，提高这部分的注意力，把它提升到战略的高度。

迈克尔·波特在竞争战略中提出过成本领先、差异化、聚焦三种基本战略，在企业界影响非常大。我认为这三种基本战略，是迈克尔·波特初期不太成熟的一些思考。为什么?这三种基本战略，都是从企业内部来思考的，实际上从企业外部来看只有一种战略，那就是差异化。就成本领先战略而言，你的成本再低，最终不体现为外部的低价就不可能赢得顾客。聚焦也是如此，当对手也是聚焦的，你只有比对手更聚焦、更有差异化，才有可能形成竞争力。所以，迈克尔·波特的三种基本战略其实是一种，或者说战略只有一个基本原则，就是差异化——最终从外部客户识别角度实现差异化。

当然，迈克尔·波特的战略理论通过实践研究在不断发展。1996年，他在《什么是战略》一文中提出，战略就是创造一种独特的定位，涉及不同的运营活动。在该文中，他吸取了定位的思想，明显从定位理论中获得了启发：首先，战略必须是基于差异化的定位;其次，战略必然涉及取舍。所以，在《什么是战略》发表之后，摩根士丹利专门写了一篇文章，说迈克尔·波特是在重申艾·里斯和杰克·特劳特的思想。

竞争的终极战场是心智

艾·里斯和杰克·特劳特在商业史上首次指出，商业竞争的终极战场是心智。定位的基础不是市场而是心智，迈克尔·波特所谈的战略恰恰忽视了心智这个最重要的部分。所以在此后的战略实践里，很多企业在这方面吃了大亏。

按照定位的语言，套用迈克尔·波特的定义，战略就是在顾客心智中建立差异化定位，指引运营配称。因为对心智部分的忽略或者重视程度不够，在实践中很多时候企业忽视了心智的力量。企业往往评估很多因素和资源，包括团队、资金、渠道等，最容易忽视的就是心智资源。2012年，当王老吉的商标要回归现在的王老吉大健康公司时，几乎所有人都不看好王老吉，认为对手会赢。当时有媒体采访艾·里斯先生，问他怎么看这场战争。他认为，品牌新的运营者虽然有众多不足，但是它拥有品牌，这个品牌拥有强有力的心智资源，所以潜在的优势属于品牌拥有者。实际上，今天很多人的观点已经和两年前不一样了。

因为对心智的重视不够，很多企业的战略决策都建立在“心智里面行不通”的基础上。很多战略不是你做得不够努力，不是你规划得不够详尽，而是在你开始之前就是失败的，因为在心智里面是行不通的。比如，联想在心智里面代表的是电脑，而联想手机和心智认知是相冲突的。不是联想的手机设计得不好，不是联想的团队不强，不是联想的资金不足，而是联想这个战略从一开始就有问题、行不通。所以，最初联想和小米都推出手机时，我们更看好小米，因为小米是一个新的名字，它没有叫金山。

竞争的基本单位是代表品类的品牌

心智是制定战略时需要重视的一个非常有价值、关键的资源，竞争就在心智里展开。顾客的心智是如何运转的，竞争又是如何在心智中展开的?在顾客心智里，竞争以品牌为单位展开，而不是以公司为单位展开的。

在和很多企业家谈定位、视觉锤、聚焦的时候，他们会说你谈的是品牌，我们现在规划的是战略。企业的竞争是以品牌为基本单位展开的，竞争战略没办法离开品牌这个话题。企业家认为品牌和战略是两个问题，背后的原因在于他们对品牌普遍存在严重的认识误区——以形象代品牌，很多企业家认为做品牌就是做形象。很多企业家说，要像耐克一样做品牌，那么是不是精神和形象创建了耐克这个品牌?这是一个很重要的问题。

心智以品类来思考，以品牌来表达。什么是真正的品牌?品牌不是形象，不是精神，也不是价值观，品牌是潜在顾客心智里面某一个品类的代表。品类是冰山，品牌是冰山的一角。怎么来建立一个品牌?你要开创一个品类，iPhone开创了一个新品类，iPod是海量音乐播放机的开创者并首先进入心智，王老吉代表凉茶首先进入心智，特斯拉代表高档的电动汽车首先进入心智。

是什么建立了耐克品牌?不是形象，甚至也不是“Just do it”的理念，而是开创了一个新品类——耐克是第一个为专业运动员提供运动鞋的品牌，在“Just do it”形象传播之前它已经是一个成功的品牌。小米是国内第一个开创互联网手机品类的品牌，这是小米成功的关键。小米自己也认为，小米的胜利是互联网手机这个新品类的胜利。小米对品牌的定义是什么?他们认为的品牌就是开创一个全新的品类。这一点小米把握得非常到位，包括用公关来建立品牌，是国内定位实践的一个典范。

所以，先开创一个品类，再有品牌，最后才能形成品牌的形象。品牌形象的实质是什么?是品牌文化的一个部分，通常是成熟品牌进行的品牌管理。

开创并主导一个品类

到底什么是战略?我们认为，战略就是如何在顾客的心智里面开创和建立一个全新的品类，并代表这个品类。这里涉及三个要素：一是在什么地方竞争?二是谁在竞争?三是怎样竞争?在《品类战略》一书中我们明确指出，在心智里面竞争，以代表品类的品牌在竞争，主要竞争方法是开创并主导一个品类。实践品类战略有三个步骤：第一步是开创一个品类，第二步是建立一个定位，第三步是建立包括视觉锤、公关等一系列的配称体系。

结合长城汽车的案例，可以看到品类战略在企业实践中是如何产生成效的。长城汽车在起步阶段的成功印证了定位理论倡导的思想——从汽车市场中最小的一个市场起步。今天的企业进入一个市场，首先要问市场有多大，找最大的市场。恰恰相反，长城是从最小的皮卡市场起步的，就是因为市场小长城才有机会，很快就成了中国的皮卡大王。

在2002年的时候，因为皮卡的发展受到政策的限制，长城就推出一些经济型的SUV。但是在扩张的压力、在蓝图式战略规划方法的推动下，长城开始不断扩张，到2008年的时候有了非常多的产品。幸运的是，长城有非常好的反省能力：体量虽然越来越大，但是产品在市场上的竞争力越来越弱，还拥有八九个品牌，该怎么办?长城为此请了包括我们在内的很多咨询公司。

如果按照商学院所讲的公司战略的规划方法，无非是定一个目标，比如到2018年销量达到180万辆，皮卡多少万辆，轿车多少万辆。实际上长城就是这样做的，从一个外资汽车企业找了一个高级副总裁来做战略规划。我们为如何做战略规划的问题争吵了3个月，他的思路就是这样：不用考虑其他，就是把总体目标定下来、分解目标、KPI考核，这就是战略;他反而疑惑：你们为什么首先谈建立什么品类?为什么首先谈战略聚焦呢?结果，显然我们赢了。

在研究之后我们认为，从全球来看，以长城当时的基础轿车没有大的机会，可以卖一点量、赚一点钱，但长期来讲不可能有持续竞争力。最后我们发现，在全球市场上长城有一个明显的机会就是经济型SUV，所以我们建议长城聚焦于经济型SUV品类。我们为这个战略建立了一个10年的合作框架，现在已经过去5年。前不久刚刚发出“长城放弃轿车”的新闻，多家媒体报道说长城壮士断腕，做了5年轿车发展不起来放弃了，实际上这个决定在5年前已经作了。

长城能不能打造成一个全球的经济型SUV品牌?我们评估这个名字之后认为这个品牌没法走向全球，并建议它的新名字叫作Haval。同时，我们建议用哈弗作为它独立的品牌，围绕经济型SUV，在研发、技术、公关传播上，将整个企业运营配称体系联系起来。在聚焦SUV之后，长城就能形成非常有针对性的研究计划去识别自己的核心市场，也就是以SUV为核心的市场，很多以前做的市场都不用做了。2013年，长城也独立了哈弗品牌。当然，这个过程中配称的内容很多，包括它的产品线梳理等。

2009年，长城是中国自主汽车企业里的中小企业，销量和知名度都非常低。2008年，长城的销量是13万辆;2009年，比亚迪、吉利、奇瑞的销售额和利润都在增长，只有长城下降了40%多。品类战略导入后，从2011年至今，长城的SUV品类一直是国内销量第一，2013年至今SUV单车型也是销量第一，同时，从2011年开始是国内自主车型里利润最高的。2012—2013年，长城汽车每年的赢利是比亚迪、吉利、奇瑞、江淮的总和，2013年净利润超越保时捷成为全球第一。2008—2013年，长城的股价增长了60倍，最高时增长了100倍。

回到什么是战略这个问题上来。彼得·德鲁克认为，企业有且只有两个基本职能——营销和创新。营销为的是创造顾客，创新也是为了创造顾客。品类战略实际上是把营销和创新结合起来：为了创造新的需求、新的顾客，企业只有一个基本职能——开创并主导一个全新的品类。