转型阶段：分公司模式的大利大弊

显然，地方分站需要处理的工作正变得越来越多，总部统筹逐渐无法解决差异化需求的问题，比如上海10月份气候宜人，哈尔滨可能已经飘着雪花，需要推荐的内容自然完全不一样。

地方分站开始完善功能，负责去签约、维护商户团购套餐的BD，把套餐从合同转化为线上优惠券的运营，负责解决本地的客服纠纷，并在本地进行品牌、广告投放，或者与本地商户联动组织一些营销活动。

这种组织架构与总部相对部门互相呼应，形成矩阵式管理。比如总部市场部统筹分站市场人员的工作，总部的BD管分站的BD，运营管运营。每当纵向关系足够垂直畅通的时候，横向就难免出问题：当总部市场部门和分站负责人的意见发生冲突的时候，到底听谁的?

这种组织机构形成两个派别，一派是分站负责人有最大权限，所有核心流程必须由分站负责人经手才可以走得通。另外一个派别是，为了防止分站负责人权力过于集中，通过分权、“兵离将、将离兵”的方式来分化。

二者各有利弊，集权的分站沟通效率更高，可以全力发展，但风险是一个失败的城市负责人会毁掉一个城市，浪费掉的时间和机遇将不会再有。分权极易造成内耗，比如运营、销售、市场联手可以把城市经理完全架空，当时很多团购分站的各种内耗就是在为这种组织结构付学费。或者，新任负责人会通过拉拢新员工来制衡老员工，大众点评的很多分站都曾经历这种磨合阵痛，本地销售可以无视城市经理，反正半年后，对方走了，自己还在。

为了防止区域负责人权力过于集中，美团向阿里学习，启动了“政委”制度，把人事权从分站负责人手中分离出来。本来政委制度挺好的，但是当时美团内部出现了分歧，到底政委的最高领导层是销售缔造者阿甘，还是另有其人?最后美团选择了让王兴的太太担纲政委总负责人，使得这个本来可以助力更多的制度，最终并未达到其最初期望的效果。

在分公司模式的时代，死了大批团购公司，曾经融资6000万美金、开40多个城市分站的丁丁优惠，就是这个阶段阵亡的。

进入移动时代，分站组织机构再次发生了进化，其中显著的特征就是建立了更小、更机动的团队，效率得到极大提升。

O2O时代：灵活机动的小组织

分公司模式后期产生各种分歧，其实跟整个O2O行业的发展进入一个相对缓慢的时期不无关系，当效率不是第一需求的时候，内耗才会抬头。

随着行业细分O2O推进到地方分站，组织目标发生变化，组织结构再次进行了完善。比如“快的”当时的地方分站岗位不叫BD，也不叫销售，而是叫运营。其不租赁写字楼，而是找一个门前有停车位的街边门店，既能展示自己，又能与司机完成更多的交互。保持一线员工随时与司机在一起的状态。

“饿了么”组织机构也值得一提，就像当年美团跟其他团购不一样，直接招聘了很多年轻人，而非有从业经验的人。“饿了么”一线人员叫市场，肩负着销售和市场双重职责，甚至还包括部分运营工作。其组织颗粒度更小，以一个区域为单位，两三个人为一个小组，这个小组负责深耕某一个区域，包括签单、地推和提出本地化奖励政策建议。工作内容实际涵盖了销售、运营、市场全部类目的工作。

我认识一个“饿了么”的女孩，用很短的时间从北京市场到宁夏负责人然后负责西南大区，成长非常快，这与公司领导人风格息息相关，完全使用年轻人的方式来大胆放权，大胆试错，成就了一支年轻的、可以与美团正面交锋的地面团队。

另外一个值得一提的组织结构就是Uber的“三人一城”，其采用了城市经理+运营+市场的3人架构，互相补位，灵活推进。分别负责本地司机、客户端运营相关的工作，市场在负责对外品牌联动工作。

小组织的优势是高效，但劣势还是之前提到的那样，不好的城市负责人会搞坏一个城市。而“饿了么”这种重用年轻人的风险是，其现在的优势在于愿景激励，公司也在迅速扩张，其可预期的风险应该发生在公司发展遇阻或者停滞的时候，现在这个时间节点还没来，但迟早会来。美团已经在面对老员工厌倦、懈怠甚至集体离职。当然，有些是美团自己为了甩包袱，通过降低奖励绩效来变相促进离职。

Uber的小组织还可能造成对外的混乱，感觉Uber任何一个员工都可以对外，很多信息前后相悖。如果这种方式放到日常工作中，恐怕Uber的用户和司机体验会更糟糕，事实上Uber的投诉也多极了。

理想的组织应该啥样?

曾和管理层讨论：城市经理要不要去送外卖?因为当时我自己也曾纠结过，要不要在一线待更多时间?我觉得一次两次是可以的，但他应该去做更重要的事情。

比如城市经理要搭建一个组织来实现组织目标，而非一个人单打独斗。让我去“扫街”，累死累活估计也就签十几个单子，但是招聘到足够多的人，我控制他们的基本流程，确保结果就可以。所以城市经理应该根据不同阶段承担不同任务，跪能铺网线，站能讲PPT，坐能出方案，出能谈客户。总之，就是需要协调各种资源来服务组织目标。

理想的组织永远在跟着组织目标走，如果需要颗粒度更密集，那就把组织单位变得更加细小;如果发生阶段性变化，那适度弹性的组织更能胜任。其中，快速沟通和响应机制是必须的，尤其在瞬息万变的互联网行业。既然目标很难量化，招合适的人适度放权就是一个必须的选择。

让听得到炮火的人做决策，如果高层希望了解更多，那最好去前线一起听炮火，而非让地方来总部汇报。而且，平行沟通也很重要，很多城市之间的试错可以互相借鉴，毕竟一个试错可以在一个城市止步，而不需要每个城市都交一遍学费。

总之，没有完美的组织，只有不断进化的组织。要做的事情有没有潜力，或者说商业模式本身是否可行，这件事更为关键。养孩子和养猴子都需要耗费很大的精力，但是几年后结果大相径庭。而互联网发展又太快，很短时间就可以验证一个模式，很多事，要么做着做着，就成了，要么做着做着，就死了。

当然，有些教训还是值得看看的，因为我看到后期建设分站的某些公司，并未吸取教训。在建设分站的前三个月为了单纯追求数量，上线很多垃圾内容，之后的大半年，都在为这三个月付出代价，有的分站已经经历过几次大换血。

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