案例：

笔者就举一个曾经发生在自己区域的案例。

经销商老赵运作我们K牌空调，每年我都会参与他的年终盘点，并随即做经营分析。老赵自有资金200万元，民间融资;500万元，一年的销售额为1 500万元，平均毛利率为5%，完成销售任务拿到全年返利2%，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约1 5万元，又有1%左右。经过计算可知：

此经销商的毛利为：1500万元× 8%=120万元

经营成本为： 民间融资;500万元，月息0.8%，周期半年：;500万元X 0.8%× 6=1 4.4万元

人员工资加差旅费用：22万元

卖场固定费用：3万元(共6万元，厂家帮助解决3万元)

运输费用：11万元

仓储费用：7.5万元

招待费：4万元

办公费：3万元

费用合计：64.9万元

净利为：120万元-65.9万元=55.1万元

库存为：150万元

应收账款为：厂家账上余款150万元;下县客户和卖场赊账150万元

该客户的E01=55.1万元/(150万元十150万元+150万元)×100%：12.24%

12.24%的投资回报率虽然并不算高，但是在处于过度竞争的家电行业里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家产品的分析，我就开始了与其经销的其他品牌的对比分析：

“赵经理，您看您的2品牌，虽然价格低、利润高，但是没有市场支持，根本无法进入市内的商场，只能够走下县的渠道，销量只有500万元。而且质量不稳定，今年光是售后这边就至少让您损失了两三万元。整体的投资回报率只有5%，还不到我们的1/2。再看看S重工，虽然利润极高，但是价位也高，曲高和寡，县里根本卖不动，只有100万元的销量，还不够付您在6大商场的进场费呢，起码要达到200万元的销量才能平衡呀!”

打击完了家里的，还得让他断了外边的心思：

“老赵，别看着人家G品牌眼红，虽然人家做了4000万元，可是你知道老马投了多少钱吗?库里压了1000万元的货，厂里还趴着500多万元，各项返利还欠着不计其数，商场费用全部自己垫! 虽然算着有十三四个点的利润，还要继续打款才能拿到，连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱，您的银子可都是八厘的月息凑上来的!将近2000万元呀，您要是跟人凑这么大一笔款子，利息也把您压死了! ”

“H品牌您就更别想了，每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的赏，你接过来能分给您多大的地盘。三个县，五个县?您现在的身份地位愿意做二批吗?他的价格这么透明，您还赚什么钱呀，就为了往下边送货的时候凑车省个油钱?!”

分析完了其他的品牌，再回头看看自己品牌的经营状况：“其实您今年在我们K牌身上赚得也不少，感觉对于回报不满意是因为操作和费用控制的问题。”

“去年您图人家2品牌投款奖励比我们多两个点，在淡季11月份一口气压了200万元的货，但是这种郊县品牌要到3月份才启动销售，结果基本没出货。1 50多万元的资金整整4个月没劝窝，还要给人家利息，又多租了一个仓库，扔进去2万元，那两个点根本就不够贴。而且搞得自己资金紧张，我们K牌淡季后期的活动根本就没跟上，少挣了至少一两万。今年淡季就不要再大量压z牌了，备个50万元的货绰绰有余，您少跟外边融1 00万元，半年就省下来4万多元。把我们今年淡季的活动全跟下来，可以多挣个一两万，我们产品在淡季销售回转较快，您还能再退一个小仓库省个2万块，里外就能差出七八万来!”

“去年6大商场您捆绑进场，3个牌子光进场费就收了您6万元，除了我们帮你解决了3万块，S重工和2牌都一分钱没出，最后起量挣钱的还是我们K牌。今年您就不要一拥而上了，S重工这种高档牌子任务又低，只要进最好的两个商场就可以，再做一两个富裕的县，今年的任务也就完成了，费用还低;z牌再找个专供商场的去做，您把点位让出来就完了，最好再能够跟厂家争取点支持，也不能就让我们一家出血不是，最好把这3万块全省下来。把我们在6个商场的位置调一调，换个好位置，再改造一下，给您树形象出销量。您的市内商场这块就挣钱了。”

老赵一算：嘿!商场省5万块，库房省2万块，利息省四五万块，再认准一个牌子跟住政策，不上量明年利润也能增长个十几万元。各项费用再压一点，轻轻松松利润增长S0%，再好好运作一把，把新品推起来，翻番也不是不可能!这小子说得有道理，看来明年我s个品牌要采取不同的操作策略，他们K品牌还是我这边的支柱产品呀!经销商思路既定，于是，我又轻轻松松地将明年的好业绩预订了下来!

经销商在你面前哭穷，那是再正常不过的事情了，用好ROI指标，你的晶牌对经销商的生意贡献度就清清楚楚，你自然就知道他是真穷还是装穷，就知道如何化解，并顺势而为，引导经销商的操作思路了!

给经销商制订一份盈利方案

厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。

一、对产品资源进行优化组合

主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把有限的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。

例如，一位做彩电的经销商要扩大生意规模，在是代理美的中央空调还是代理厨卫小家电上摇摆不定。经销商自己认为他经营家电多年，有相当的网络资源，而做彩电利润低，中央空调利润丰厚，美的又是知名品牌，应该好操作，所以选择中央空调的可能性大些。

然而应该注意的是，彩电和中央空调走的是完全不同的渠道。彩电是传统家电，而中央空调更多的是设计院等机构，需要另外组织一班人马开展操作，无疑要增加不少经营费用，而经营厨卫小家电，可以利用现有的网络资源，现在的这班人马开展，并且利润率也不低。

衡量一下两者的成本和经营风险，还是做厨卫电器来得实在，虽然利润额低些，但是经销商的整体利润率将大幅提升。只要业务开展得顺利，在成本没有明显上升的情况下，就能取得不错的利润率。

二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。

对此，可以给经销商两点建议对于成熟产品，要尽量降低经营成本I对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。

例如，甲产品市场已经很成熟，利润贡献率低，只有0.8%，但是因为总量大，金额达5000万元/年，因此40万元/年的利润额还算比较理想，如果能够压缩成本空间，将现有的操作费用从30%降低到25%，则利润额要增加20多万元。

如果增加新产品乙，利润贡献率达到10%，要让总量上去，就要增加推广支出，增加30%，但是厂家对于新品的推广费用有各种各样的补助，虽然这些补助往往是阶梯式的，但是，通过和甲产品的互相补充，以及促销产品的支持，这部分可以冲抵20%左右，因此，新产品乙的最后利润也会相当可观。

二、提升经销商经营能力，优化经营环境

很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。

厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量(进款、出款、余款、应收款)、毛利、经营费用等具体数字要清晰。

通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞;如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。

厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。

另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。

在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。

三、加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通

所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。

对如何保护市场价格，可以承诺采取以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品分系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如给予特殊渠道的供货价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。

在窜货、甩货方面，可以采取识别码以及暗码的形式进行双重保护，制定合理的阶梯奖励，减少区域间价差，同时可以在区域成立市场监察小组，以保护经销商的利益。

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