12月26日，汾酒集团在厦门召开2017年经销商大会，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜在会上做了长达四千多字的报告，不仅回顾了汾酒2017年的历程，也提出了2018年汾酒发展的六个要求，即“改革、质量、速度、团队、文化、持续”。

按照汾酒“三步并作两步走、三年任务两年完成”的部署，2018年汾酒要实现百亿销售目标。汾酒的2018年注定是值得期待的一年。

五年前，汾酒集团也是在厦门召开了年会，彼时年会主题为“因为用心，所以百亿”，值得注意的是，2012年正是汾酒集团提前三年迈进白酒行业“百亿俱乐部”的一年。李秋喜回忆：在那一次会上，我提出了2012年是汾酒营销的重大转折之年，一是国内市场布局的重要转折，二是品牌结构优化升级的重要转折，三是整体营销实力的重要转折。

五年时间已过，汾酒再次在厦门召开年会，而这次的主题是“因为有你，所以精彩”，主题改变的背后其蕴藏的意义也在发生转变。“因为有你，所以精彩”，其中的“你”包括和汾酒并肩前行的经销商。李秋喜明确表示，从2012年到2017年，汾酒和全体经销商一道，手挽手、心连心，一步一个脚印、 踏踏实实向前走着，上述三个转折在集团和经销商的共同努力下， 再次取得了长足的发展，“时隔五年，我们的年会再次在厦门召开，就是要不忘初心， 继续前进”。

“不忘初心，继续前进”、“奋力推动汾酒 事业迈入伟大复兴的新时代”，李秋喜在经销商大会上从改革谈到目标，再谈到速度等，汾酒的2018年甚至更长远的规划在李秋喜的发言中可窥见一斑。

汾酒集团党委书记、董事长李秋喜

谈改革：汾酒改革的顶层设计已初步到位，2018改革继续

2017年是汾酒改革的元年，李秋喜表示，2017 年目标任务的超额提前完成，主要是改革力、 营销力、文化力、产品力四个核心要素在起作用，“改革是第一要素”。

那么，汾酒的改革进展到哪一步了?李秋喜说，从集团公司层面讲，我们将陆续完成“1+35” 的《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》，其中1个整体方案已经出台，35个配套方案也已经完成了28个。

就在10 月26日，《汾酒集团混合所有制改革框架方案》已经得到山西省国资委的正式批复李秋喜说，“汾酒改革的顶层设计初步到位了”。

在实际操作层面，2017年汾酒的改革主要体现在三个方面：

一、充分放权、放管结合、以管制放、以放促管;汾酒以营销改革为突破口，一次性下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等 12 项权利，同时明确了奖惩措施、负面清单，制定出台了关于考核、激励的一系列办法，从机制上充分激发了营销单位内部自主力和活力，真正实现了营销系统的“松绑”、“加压”;

二、市场化选人用人，模拟职业经理人制度， 通过集体解聘汾酒销售公司经理层、 部门负责人及基层干部职务，采用组阁式聘任的新机制和具有汾酒特色的模拟职业经理人制度，初步实现了营销人员能进能出，职位能上能下，收入能高能低。

三、全员营销理念落地，机关作风评议与末位惩处，汾酒集团公司层面实施作风评议，推行末位淘汰。全集团公司所有机关部门都是评议的对象，评议结果的最后三家单位领导班子全部降级。

2017年汾酒在改革层面取得了突破，不过这仅仅只是一个开始，2018年汾酒的改革还将继续。

从李秋喜的讲话中，不难看出，对于2018年营销系统的改革，汾酒做出了很清晰的规划，主要包括四个方面：第一，把目前实施的“强激励、 硬约束”各项改革措施扎扎实实落实到位，不能雷声大雨点小，更不能犹豫反复;第二，要把三项制度改革向一线延伸，让干部能升能降、员工能进能出、薪酬能高能低成为营销系统的常态;第三，要给地聘人员预留一定比例的晋升名额，为地聘人员打开上升通道，让“英雄不问出处、有贡献就有位”的理念成为营销系统的共识;第四，是加快混合所有制合资联销公司的建设，成熟一家，成立一家。

措施落实到位、改革向一线延伸、为地聘人员打开上升通道，这些举措不仅反映了汾酒要将改革进行到底的决心，也彰显了汾酒改革的纵向深入，尤其是为地聘人员打开上升通道，能够充分激发管理体系的活力。此外，李秋喜提到的第四点，加快混合所有制合资联销公司的建设，从实际动作来看，12月16日宣布的象屿汾酒(福建)销售有限公司的成立正是打响了“混合所有制合资联销公司”第一枪，未来还将有更多可能。

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