导读：随着终端市场竞争的日益激烈，终端的地位被日益抬高，高昂的进场费，使得许多商家对终端既恨又爱。而终端铺货是开发终端、掌控终端的重要步骤，也是最难的步骤之一。如何才能成功、迅速、高效地铺货，有效控制终端呢?本文旨在分析和阐述高效的产品终端铺货策略，以期对企业在终端营销过程中有所参考与借鉴。文章较长，耐心看完一定受益匪浅哦!

一、遵循1个“SMART”中心
在酒类的终端铺货中，无论是业务代表还是经销商，大多比较盲目，只为铺货而铺货，达不到厂商的初衷与预期效果。而“SMART”原理让终端人员有章可循。

S<明确>：酒类行业的终端铺货目标要求不能太笼统、模糊，必须要明确，用什么样的产品什么样的策略达到什么样的效果。是进终端的商场、卖场还是夜场、酒店等终端店面都要明确。

M<可衡量性>：通过铺货，设定产品在该区域市场上的占有率、覆盖率达到多少的目标，一定要量化，制定出每天铺货计划和实际完成量表格。

A<可达标>：在前期调研的基础上，要求一线人员在规定的时间段(最好一星期)完成铺货多少家，多少品种。

R<方向、目标>：比如冬季啤酒终端铺货，我们的目标不是在这段时间内卖多少酒，而是考察终端店的有多少终端店接受我们的产品，以在淡季保持较高的市场覆盖率，为旺季销售打下基础。

T<时间表>：由于酒类产品的行业季节性较强，因此，终端铺货要求明确时段，讲究速度超出常规，以快制胜，否则极易被竞争对手模仿。

二、终端铺货的2个标准

终端铺货有两项很重要的指标：横向的宽度，纵向的深度。

横向的宽度是指铺货的广泛性。终端网络宽度越大，就意味着目标消费者可以在各种场合看到我们的产品，有机会喝到我们的产品。实际上，网络的宽度是以量取胜的典型做法。一般来说，越是大众化的消费品越需要通过网络的宽度来达到广泛消费的目的。

纵向的深度是指铺货终端的质量，每一个终端的销售量、顾客接触人数以及品牌影响力。网络深度越大，就意味着单个终端的销售势头以及品牌引力的表现出色。网络深度就如树根扎的深浅，体现着品牌直接竞争力的强弱。

另外，网络的宽度和深度的发展存在着不同步现象，也就是说，一般情况下，要么先追求宽度，要么先追求深度。有没有一种办法，可以让网络的宽度和深度能够均衡发展，以免顾此失彼呢?按照深度分销的精神，酒类产品开发市场采取的是以深度为先、宽度为后的递进发展模式。具体来讲，就是先选择那些可以最能展示产品形象、最有可能引爆消费的终端，形成引发核心消费群的第一个热潮，在局部区域内形成优势，然后开始大规模的提高覆盖率。

三、铺货应做好的3个保障

在终端铺货中，业务人员和经销商为完成公司的任务，易使用“非常规手段”，使公司利益受损，因此，面对终端铺货应做好以下保障：

1、加强账务管理，保障风险为零(或最小)。

前期终端铺货，促销力度较大，原则上不允许赊账，个别终端要做好回访工作，控制风险。让其在合理的范围内。

2、加强终端理货，保障有回头客。

终端的生动化与否，直接影响终端销量，严防缺货，及时回访及时补充，保障二次销售顺利进行。

3、加强厂商交流，保障信息畅通。

很多时候厂家的铺货都结束了，经销商还不知道产品的价位，更谈不上促销政策。有时会出现促销政策经销商截流现象，这值得深思，确保信息畅通。

四、铺货需要注意的4个重点

1、产品策略：

终端铺货要注重产品的多元化，确定产品组合：高端产品，树立公司和产品的品牌形象，只要做好终端生动化，我们的目标就已达到;中端产品，要利润、要销量，无论是包装、设计、价位的制定，还是促销的执行上都应慎重考虑;低端产品即战略性产品，目的是扼制竞争，必要时需牺牲这个产品，甚至赔钱来把竞品打下去。因此，铺货时要用好产品组合，想用一个产品既树形象，又要销量，还要利润，那时不现实的，也容易被对手跟进。另外，在产品组合上，最好是新品与老品结合铺货。

2、价格策略：

强调“稳中求变”。用好田径赛马策略。A、渗透定价：当产品是公司的低端的老产品，处在衰退期间时，采用这一定价，可以打击竟品，提高终端竞争力。B、撇脂定价：新产品的导入阶段，采用撇脂定价，既获得了利润，又树立了形象。C、扣价定价：根据铺货数量折扣定价，多采用买多少送多少的形式。建议是月底返还，实现二次销售。

3、促销策略：

根据区域的差异性制定多样化的促销策略，重点强调“投其所好”。如：A、对于商场、超市等专业性销售场所采用价格促销。B、对于夜场、酒店、终端零售点，我们则采用实物促销：如送冰柜、电动车、大米等。C、对销售者则采取赠品促销。D、对于特别大的有要求的夜场、商场、超市等我们则派人员，实现人员促销。

4、人员管理：

行业的差异化决定了工作流程的差异化，促销方式、沟通等都存在着巨大差异，加强对人员的培训就显得优为重要。培训内容包括产品的基本知识、企业文化、营销理论、沟通技巧等，还有自信心的建立等。在人员的管理上，我们不仅重结果，更应加强对过程的控制，如店数、点名、铺货品种、铺货量、终端姓名、电话、竞争对手的情况都应用表格的形式列出，列入绩效考核范围，直接与业务人员的职位升迁和经销商的返利挂钩。

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